*چطور آموزش کودکان به سرچشمۀ همۀ مشکلات فرهنگی امروز تبدیل شد؟* ■در اواخر قرن نوزدهم، جنبش‌های سیاسی، سرمایه‌گذارانِ تجددگرا و انواع و اقسام روشن‌فکران به این باور رسیدند که این دنیا، که به‌سرعت در حال تغییر است، نیازمند تغییراتی در شیوۀ تعلیم و تربیت کودکان است. به‌زعم آن‌ها، دنیای جدید به انسان‌های جدید نیاز داشت و جوانان برای اینکه واقعاً مدرن شوند، باید از سنت‌های گذشته فاصله می‌گرفتند، هنجارهای اخلاقیِ کهنه را کنار می‌گذاشتند و ارزش‌های «علمی» را جایش می‌نشاندند. بدین‌ترتیب، آدم‌هایی از گرایش‌های سیاسی مختلف مجذوبِ پروژه‌ای شدند که هدفش آزادسازی کودکان از خرافات و رسوم گذشته بود. □در دهه‌های نخست قرن بیستم، جنبش‌های سیاسی معمولاً چشم امیدشان به شخصیتی موسوم به «انسان جدید» بود. این شخصیت قرار بود، با سرشتی که به تحریف‌ها و خرافات گذشته آلوده نشده، جامعه را متحول یا احیا کند. ●از رهبران انقلاب‌های سوسیالیستی، تا جنبش‌های راست افراطی و فاشیستی مجذوب افسانۀ «انسان جدید» شدند. فاشیست‌ها این «انسان جدید» را تنومند، سرسخت، پرنیرو و متعهد تصور می‌کردند. آدولف هیتلر او را «ورزیده و خوش‌اندام، سریع همچون سگ تازی، مقاوم مثل چرم و سخت مثل فولاد کروپ» توصیف می‌کرد. و تروتسکی از «ابرانسانی» سخن می‌گفت که بر احساسات خویش مسلط خواهد شد و غرایزش را تا بلندای آگاهی تعالی خواهد بخشید و گسترۀ اراده‌اش گونۀ زیستی جدیدی را ایجاد خواهد کرد که از لحاظ اجتماعی والاتر است. ○چشم‌انداز آرمانشهری به آموزش کودکان برای تبدیل‌کردنشان به «ابرانسان» منحصر به ایدئولوگ‌های افراطی نبود، لیبرال‌ها، سوسیال‌لیبرال‌ها، علم‌گرایان و ترقی‌خواهان هم در آن سهم بسزایی داشتند، اما وقتی به اواخر قرن گذشته نزدیک می‌شویم، روان‌شناسان به دست‌اندرکاران اصلی آن تبدیل می‌شوند. ■روان‌شناسان حداقل از سال‌های دهۀ هشتاد به این سو، پروژۀ «مهندسی اخلاقی» عظیمی را راه انداختند که هدف از آن «تغییر نگرش‌های فردی منسوخ» بود. برخلاف گذشته که کودکان در فرایند «جامعه‌پذیری» ارزش‌های رایج در جامعه‌شان را می‌آموختند، حالا روان‌شناس‌ها می‌خواستند ارزش‌های «درست» را در ذهن آن‌ها جای دهند که معمولاً در جامعه رایج نبودند، اما گمان می‌رفت که اگر رایج شوند، جامعه را به جای بهتری تبدیل خواهند کرد. چیزهایی مثل برابری جنسیتی، مخالفت با تبعیض نژادی یا محیط‌زیست‌گرایی. آن‌ها اسم این کار را «آگاهی‌بخشی» گذاشته بودند. □در سال‌های اخیر حکومت‌ها، شرکت‌های تکنولوژیک و نهادهای فراملی، مثل صندوق بین‌المللی پول به این جریان «آگاهی‌بخشی» پیوسته‌اند و کارزاری قدرتمند علیه هنجارهای فرهنگی غالب به راه انداخته‌اند. ●معلوم نیست که آیا تلاش‌ها برای «آگاهی‌بخشی» به نتیجۀ دلخواهشان خواهند رسید یا نه، اما یک چیز روشن است: این پروژۀ مهندسی اخلاقی، فرایند طبیعی انتقال فرهنگی را مختل کرده است و سردرگمی عظیمی برای نسل‌های جدید به بار آورده است. جنگ‌های فرهنگی، هویت‌طلبی‌های خشونت‌بار و بحث‌های بی‌پایان دربارۀ همه‌چیز از دستاوردهای این پروژه بوده است. مهندسان اخلاقی امروزی شاید همواره دم از آگاهی‌افزایی بزنند، اما ظاهراً به‌طرز دردناکی مدهوشِ ایدئولوژیِ بدون نامی هستند که تعارضات فرهنگی را حل نمی‌کند، بلکه به آن دامن می‌زند. 🔴آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «تعيين‌کننده‌ترين سؤال فرهنگی قرن اين است: در مهدکودک‌ها چه بايد آموزش دداد؟ نوشتۀ فرانک فورِدی است.

☯☯☯☯☯ درونگرایی یا برونگرایی ؟ 🆕 گاهی سوال میشود که درونگرایی بهتر است یا برونگرایی ، و اما در پاسخ ، ذکر چند نکته ضروری است : 💠💠💠💠💠 ۱- درونگرایی و برونگرایی دو سر یک طیف اند و صد در صد جدا از هم نیستند ۲- درونگرا بودن و یا برونگرا بودن به خودی خود ، نه مزیت است و نه نقص بلکه آنچه مهم است ، افراد آنقدر خودشناسی داشته باشند که در شرایط مختلف ، مناسبترین رفتار را هم با دنیای ذهنی وروانی خود و هم با دنیای بیرونی و اطرافیان داشته باشند ۳-و مطلب جالب این است که در مراحل مختلف زندگی میزان درونگرایی و برونگرایی افراد ممکن است تغییر پیدا کند ، یعنی شرایط و موقعیت در بروز این دو ویژگی موثر است ☯🌼☯🌼☯🌼☯ https://eitaa.com/Psychologyinfo

*نگاه نسبیتی و نابخردی‌های ما* ■ما فاقد سنجه‌ای درونی برای ارزش‌گذاری هستیم تا به ما بگویند چیزها چقدر می‌ارزند. در عوض، ما بر مزیت نسبی یک چیز به چیز دیگری تمرکز می‌کنیم و بر حسب آن، ارزش را تخمین می‌زنیم. بیشتر مردم نمی‌دانند چه می‌خواهند مگر آن را در زمینه‌ای ببینند. مثلاً ما نمی‌دانیم چه سیستم بلندگویی می‌خواهیم تا اینکه مجموعه بلندگوهایی را ببینیم که صدای بهتری از قبلی دارد. ما نمی‌دانیم که با زندگیمان می‌خواهیم چه کنیم تا اینکه دوست یا آشنایی را ببینیم که دارد کاری را می‌کند که ما فکر می‌کنیم خودمان هم باید دست به آن کار بزنیم. □مثال اول مشاور یک رستوران در نیویورک می‌دانست که غذای اصلی گران قیمت در منو، درآمد رستوران را بالا می‌برد، حتی اگر کسی آن را نخرد. چرا؟! چون حتی اگر کسی به‌طور کلی گرانترین غذای منو را سفارش ندهد، دومین غذای گران را انتخاب خواهد کرد. بدین ترتیب با ارائه غذای گران، رستوران می‌تواند مشتریان را به سفارش دومین غذای گران سوق دهد که با زیرکی می‌تواند به گونه‌ای عرضه شود که سود بیشتری داشته باشد. ●مثال دوم وقتی ماشین یک میلیارد و دویست و پنجاه میلیون تومانی می‌خریم، در پرداختن به صد و پنجاه میلیون بیشتر، بابت صندلی‌های چرمی آن، درنگ نمی‌کنیم ولی به سختی همین مقدار را برای مبل چرمی در خانه می‌پردازیم! با وجود این‌که می‌دانیم وقت بیشتری را در خانه می‌گذرانیم تا در ماشین. ○مثال سوم وقتی نخستین مرتبه با کالایی جدید روبرو می‌شویم، نخستین قیمتی را که به چشم می‌بینیم می‌پذیریم و از آن پس آن قیمت بر تمایل ما برای پول دادن بابت آن محصول، اثر دراز مدت می‌گذارد. به‌عبارت دیگر وقتی محصولی تازه را با قیمتی خاص می‌خریم، روی آن قیمت اصطلاحا لنگر می‌زنیم. برچسب قیمت‌ها به خودی خود الزاماً لنگر به شمار نمی‌روند. آن‌ها هنگامی لنگر می‌شوند که به سبک-سنگین کردن برای خریدن محصول یا خدمات در آن مبلغ خاص بپردازیم. از آن پس حاضریم که گسترده‌ای از قیمت‌ها را بپذیریم ولی همواره به آن لنگر ابتدایی برمی‌گردیم. بدین ترتیب نخستین لنگر نه تنها بر تصمیم‌گیری بر خرید فعلی بلکه بر بسیاری از چیزهای بعدی نیز تأثیر می‌گذارد. لنگرآویزی بر هر نوع خریدی تأثیر می‌گذارد. مثلاً کسانی که به شهری جدید می‌روند، معمولاً به قیمت‌هایی که در شهر قبلی برای منزل می‌پرداختند، لنگر آویخته‌اند. ■بنابراین ما باید به نخستین تصمیمی که تبدیل به جریانی درازمدت از تصمیمات می‌شود (درباره پوشاک، خوراک و ...) توجهی ویژه مبذول نماییم چون اولین تصمیم می‌تواند اثر دیرپایی در تصمیمات آتی داشته باشد. ▪️نابخردی‌های پیش‌بینی‌پذیر؛ نویسنده: دن آریلی، مترجم: رامین رامبد ----------

🔴 *١٢ ویژگی پاداش موثر* 🔸مایکل لوبوف در کتاب *«بزرگ‌ترین اصل مدیریت در دنیا»* می‌نویسد پاداش برانگیزاننده و موثر پاداشی است که این ١٢ ویژگی مهم را دارد: 1⃣ پاداش باید در راستای استراتژی اصلی شرکت باشد. برای مثال، اگر استراتژی اصلی شرکت، کاهش هزینه‌هاست، باید به ایده‌هایی پاداش بدهیم که به شرکت کمک می‌کنند هزینه‌هایش را کاهش بدهد 2⃣ پاداش باید با نیازها و آرزوهای کارمندان مرتبط باشد. برای مثال، اگر کارمندان به حضور در دوره‌های آموزشی کوتاه‌مدت علاقه‌مندند، بهترین پاداش هم فراهم کردن امکان حضور کارمندان در چنین دوره‌هایی است 3⃣ پاداش باید بین کارمندان تفاوت معناداری قائل شود. برای مثال، پاداش فروشنده‌ای که مثلا دو برابر بقیه فروخته است، باید حداقل دو برابر پاداش بقیه فروشندگان باشد 4⃣ هر چند پاداش‌های رسمی بسیار موثرند اما نباید از پاداش‌های غیررسمی مثل تشکر در حضور بقیه کارمندان یا دعوت از کارمند برای صرف یک چای غافل شویم 5⃣ پاداش باید با تجلیل و قدردانی همراه باشد. مثلا نباید صرفا به کارمند یک پاداش مالی بدهیم بلکه باید همراه با پاداش مالی، از کارمند مدنظرمان تشکر هم بکنیم 6⃣ پاداش باید به اندازه‌ای باشد که کارمندان را به رفتار مدنظر شرکت متمایل کند. مثلا نباید توقع داشته باشیم افزایش ٢ درصدی در میزان پورسانت، فروشندگان را تشویق کند تلاش‌شان را دو برابر کنند 7⃣ به هیچ وجه نباید به دلیل رودربایستی یا مسائل انسان‌دوستانه به کارمندانی که رفتار و نتایج درخشانی نداشته‌اند، پاداش بدهیم 8⃣ باید دلایل ارائه پاداش و نحوه انتخاب کارمندانی که پاداش به آنها تعلق می‌گیرد را به صورت کاملا شفاف اعلام کنیم 9⃣ هیچ وقت نباید به صورت محرمانه به کارمندی پاداش بدهیم. پاداش اصولا فرهنگ‌ساز است و بهتر است بقیه کارمندان مطلع شوند که چرا به یک کارمند پاداش داده‌ایم 🔟 پاداش باید فوری پرداخت شود و تا جای ممکن نباید بین رفتار و نتایج درخشان کارمند و زمان ارائه پاداش به او فاصله زیادی بیافتد 1⃣1⃣ پاداش‌هایی که اثر بلندمدت‌تری دارند، اثرگذارترند. برای مثال، قدردانی از یک کارمند جلوی بقیه کارمندان با حضور خانواده او و درج خبر آن در روزنامه‌ها، بسیار موثرتر از یک پاداش مالی خشک و خالی است 2⃣1⃣ به طور کلی آثار پاداش‌های مالی تا دو هفته باقی می‌مانند اما آثار پاداش‌های غیرمالی مثل یک سفر خانوادگی با خانواده تا سال‌ها باقی می‌ماند

*لطفا مغز خود را خالی نکنید!* ■چه کنم؟ چه تصمیمی بگیرم؟ چه خوردنی برای صبحانه مناسب است؟ نان سبوس دار با نوشیدنی قهوه یا با چای؟ □در طول روز دائماً با موضوعاتی مواجه هستیم که باید در مورد آنها تصمیم بگیریم. از سر میز صبحانه گرفته تا خرید مایحتاج منزل. بیشتر مواقع گمان می کنیم که موضوع بسیار ساده است. حق انتخاب داریم. تصمیم میگیریم و موضوع مورد علاقه خود را انتخاب میکنیم. اما همین تصمیم به ظاهر ساده نیروی مغز را تخلیه کرده و از رمق می اندازد! ●یک موسسه تحقیقی مربوط به دانشگاه «فلوریدا استیت» توسط آزمایشات متعددی نشان داد، انسانهایی که طیف انتخابی وسیعی دارند و دائما درگیر تصمیم گیری و انتخاب هستند، مبتلا به ضعف تمرکز و نارسایی در رسیدن به هدف خود می باشند. ○دانشمندان در یکی از آزمایشات به نیمی از افراد مورد آزمایش پیشنهاد کردندکه از میان انبوهی از مواد غذایی، مواد درسی و کلاسهای دانشگاهی بنا به سلیقه خود انتخابی داشته باشند، در حالیکه نیم دیگر در معرض چنین تصمیم گیری ای نبودند. در مرحله بعدی، آزمایش شوندگان می بایست بین دو تکلیف ساده یکی را انتخاب کرده و انجام می دادند؛ باید نوشیدنی بسیار بد مزه و مشمئز کننده خاصیت داری را بنوشند و یا اینکه دست خود را مدت زیادی در آبی صفر درجه فرو برده و نگه دارند. آزمایش شوندگانی که قبلا بین انبوهی از موضوعات پیشنهادی با تصمیم گیری مواجه بودند، دچار مشکل در تصمیم گیری شدند. آنان نتوانستند تمرکز کنند، تصمیم گیری درستی داشته باشند و در نتیجه آن را نیمه تمام رها کردند. ■این دانشمندان برای اینکه همین مساله را در زندگی روزمره نیز آزمایش کنند، از خریدارانی که بعد از خرید از مرکز تجاری باز می گشتند سوال کردند که چند تصمیم گیری و انتخاب در حین خرید داشتند؟ سپس چندین مساله ساده ریاضی را برای حل کردن به آنان دادند. آنان همچنین در این آزمایش دیدند که خریدارانی که خرید آنان بیشتر تحت تصمیم گیری و انتخاب انجام شده بود، در حل مسائل ساده ریاضی بیشتر دچار اشتباه شدند و این آزمایش در مورد هر سن و جنسیتی و مدت زمان خرید صادق بود. □به نظر می رسد که تصمیم گیری یک منبع غنی انرژی در مغز را تخلیه کرده و مغز را کاملا خسته می نماید. آزمایشات متعدد نشان می دهد چه این تصمیمات آزادانه گرفته شده باشند و چه به خواسته فرد دیگر، دیده می شود که پس از تصمیم گیری، تمرکز و نیروی فکری به مراتب کاهش پیدا می کند (منبع: آکادمی تفکر). ●تجویز راهبردی: چه کنیم؟ یعنی تصمیمی نگیریم؟ این برداشت اشتباه است. اصولا مغز نیز مانند عضله است اگر از آن استفاده نکنیم به مرور ضعیف و ضعیف تر می شود و از بین می رود. باید مغز را به کار گرفت! و استفاده مناسب از مغز باعث ورزش و پرورش آن خواهد شد. سه تجویزکلیدی در این زمینه می تواند راهگشا باشد: ۱. تصمیمات تخصصی را تفویض کنید. قرار نیست شما در همه زمینه ها متخصص باشید. از نظرات دیگران استفاده کنید. ۲. زمان و توان خود را متمرکز کنید بر تصمیمات اساسی تر و مهم تر. از قانون پارتو استفاده کنید از خود بپرسید کدام ۲۰% تصمیمات است که ۸۰% نتایج را محقق خواهد کرد؟ ۳. از روتین سازی تصمیمات کوچک استفاده کنید: یکی از تکنیک هایی که برخی به کار می برند خیلی ساده است: آنها تصمیمات کوچک را تبدیل به روتین می کنند و عملا حذف می کنند. تصمیم گیری مثل یک عضله عمل می کند. وقتی در طول روز به دفعات از آن استفاده کنید انرژی خود برای عملکرد موثر را از دست می دهد و خسته می شود. یکی از بهترین تکنیک هایی که برخی برای کنار آمدن با خستگی ناشی از تصمیم گیری به کار می گیرند، حذف تصمیمات کوچک با تبدیل آنها به روتین روزانه است. مثلا در مورد پوشش، غذا، رفت و آمد و ... یک بار یک تصمیم کلی بگیرید که در طول روز از تصمیم گیری مکرر در مورد آن ها فراغت حاصل کنید. این کار منابع ذهنی شما را برای تصمیمات پیچیده تر نگه می دارد. ----------

💢 *غلت‌زدن روی کاکتوس‌ها!* 🔸يك مرد جوان در پارک بزرگ كاكتوس مشغول قدم‌زدن بود، ناگهان تمام لباس‌هايش را در آورده و به وسط كاكتوس‌ها مى‌پرد و غلت مى‌زند، افرادى كه اطراف بودند او را با زحمت بيرون مى‌آورند و از او مى‌پرسند: چرا اين‌كار را كردى؟! و او پاسخ مى‌دهد كه: در آن لحظه به‌نظرم كار خوبى مى‌آمد. 🔸اغلب ماها انتخاب‌هاى اين چنينى داريم كه در لحظه به‌نظرمان كار درستى مى‌آمده است؛ زمانی كه از ترس تنهايى با كسى ارتباط داشتيم كه ما را به بيراهه كشانده، در زمان درماندگى از كسى درخواست كمك كرديم كه صلاح ما را نمى‌خواسته، تلاش براى نگه‌داشتن فردى كرديم كه روح و شخصيت ما را پايمال كرده، در این شرایط همه ما احتمالا در ميان كاكتوس‌ها غلت زده‌ايم. ◀️ *ما در آن لحظه اين رفتارهاى آسيب‌زا را انتخاب مى‌كنيم، اما چرا؟!* 🔸باور اين كه موقعيتى نااميدكننده است و شما نمى‌توانيد هيچ كارى بكنيد باعث اين همه رنج و درد شده است. باور افسرده‌شدن بسيار راحت‌تر از تلاش براى گرفتن حق است،  ما به اين علت است كه در شرايط خاص روى كاكتوس‌ها غلت مى‌زنیم. 📖 تئوری انتخاب 👤 ويليام گلاسر

💢 *رفتار یک مدیر موفق با کارمندان:* رشد سازمانی یک مجموعه بستگی به نحوه‌ی مدیریت و برخورد با کارمندان است. اگر شما هم در حال حاضر مدیر هستید به نکته‌هایی که در زیر ارائه می‌شود دقت نمایید. ✅ *پرسیدن حال کارمندان فراموش نشود.* یک مدیر موفق با توجه به اینکه مقام و منزلتی که در بین کارمندانش دارد باید به این نکته توجه داشته باشد که بایستی مهربان و مؤدب باشد و با ارتباط چشمی که با کارمندان برقرار می‌کند به طوری که هم سیاست کاریش حفظ شود، احوال کارمندان خود را بپرسد. با این کار می‌توانید شخصیت کارمندان خود را بیشتر بشناسید و هم آنها صمیمیت را در چشمان شما می‌بینند. ✅ *دوستانه رفتار کردن* مدیرانی که رفتاری دوستانه و مؤدبانه دارند اشخاصی هستند که اهمیت زیادی به کارمندان خود می‌دهند و تلاششان بر این است که روز به روز این ارتباط مؤثر را با آنان حفظ کنند و این رمز موفقیت یک مدیر موفق است. ✅ *یک مدیر موفق، هنر خوب گوش گرفتن را فرا گرفته است* هنر گوش گرفتن یعنی مدیر با سکوت در برابر کارمندانش، اطلاعات زیادی را از وی کسب می‌کند و باید شنوندگان خوبی باشند تا با استفاده از مشکلاتی که کارمندانشان در اختیار آنها قرار می‌دهند در رشد و بهره‌وری سازمان از آن استفاده کنند. ✅ *به علاقه‌ی کارمندان خود اهمیت دهید* این نوع رفتار تعامل بین کارمند و مدیر را بیشتر می‌کند و به نوعی احساس امنیت به وجود می‌آید که شخصی هست که صحبت‌های آنها را گوش می‌دهد و کارمندان هم تمام مشکلات و حقایق در مورد کسب و کار با بیان می‌کنند. یک مدیر موفق، مدیری است که بتواند هفته‌ای و یا دو هفته‌ای یک بار جلسه با کارمندانش تشکیل دهد تا در عوض ایده، دیدگاه، نحوه‌ی بازاریابی و … را نسبت به کسب و کار بیان کنند. ✅ *تفاوت‌ها را بپذیرید* هیچ کارمندی با دیگر کارمندان شباهتی از نظر خلق و خو و نحوه‌ی برخورد و کار کردن ندارد. این مدیر است که باید این تفاوت را بپذیرد و این اشخاص را تشویق کند که در کارشان رشد و پیشرفت داشته باشند. با این کار شما استعدادهای نهفته در کارمندان را پیدا خواهید کرد و در عوض کارمندان هم شرایط رشد و نمو خودشان را فراهم می‌کنند. ✅ *در دسترس کارمندان خود باشید* اغلب مدیران از کارمندان خود فرار می‌کنند و بر این باورند که ارتباط با کارمندان وقت آن‌ها را هدر می‌دهد. اما این نظری کاملاً اشتباه در حوزه‌ی مدیریت است. تا زمانی که شما در دسترس کارمندان نباشید نمی‌توانید آنها را تشویق و یا تنبیه کنید. اگر می‌خواهید بیشتر به وظایف و نحوه‌ی کارکردن کارمندان خودتان واقف باشید درب اتاق خودتان را باز بگذارید. این کار از نظر روان‌شناسی یعنی اگر مشکلی دارید بدون ترس داخل بیایید و صحبت کنید. ✅ *شوخ طبعی با کارمندان خود را فراموش نکنید* حالا یک مدیر پر شور و انرژی و شوخ طبع را در نظر بگیرید. کار کردن با این نوع مدیران باعث هیجان کاری می‌شود و با شور اشتیاق نیز کار می‌کنید. اگر طرز برخورد مدیر با شوخ طبعی همراه باشد مطمئن باشید که از فشارها و شرایط سختی که در محل کار وجود دارد، کاسته می‌شود و قطعاً کارمندان نیز با شادی و شادابی بیشتر دل به کار می‌دهند. 🔺نکته‌ی بسیار مهم: این نکته را فراموش نکنید که این شوخ طبعی شما که مدیر هستید باعث شود که رفاقت خاصی بین شما و کارمندان بوجود بیاید و کارمندان دیگر کار نکنند. سیاست را همچنان در محیط کاری خود حفظ کنید. این نکته را فراموش نکنید که این شوخ طبعی شما که مدیر هستید باعث شود که رفاقت خاصی بین شما و کارمندان بوجود بیاید و کارمندان دیگر کار نکنند. سیاست را همچنان در محیط کاری خود حفظ کنید. ✅ *انگیزه دادن به کارمندان* ایجاد انگیزه باعث می‌شود که رقابتی بین کارمندان بوجود بیاید و سعی کنند در قبال انجام وظایفشان بیشتر خصاصت به خرج بدهند و بیشترین بهره وری را داشته باشند. سعی کنید چنان مدیری باشید که کارمندان این حس را داشته باشند که با یک عضو خانواده خود کار می‌کنند و کار کردن در کنار شما یک افتخار برای آنها باشد. 📕🌹 *مدیر خوب کسی است که حضورش باعث شادی کارمندان باشد.*