💢کتاب بخوانیم ... مبلغی که بابت خرید کتاب می پردازیم به مراتب کمتر از هزینه هایی ست که در آینده برای نخواندن آن پرداخت خواهیم کرد...! @mandegartips

✳️ ضرب‎المثل “افسار شتر بر دم خر بستن” ⭕️نقل است ساربانی در آخر عمر خود، شترش را صدا می‌زند و به دلیل اذیت و آزاری که بر شترش روا داشته از او حلالیت می‌طلبد. یکایک آزار و اذیت‌هایی که بر شتر بیچاره آورده را نام می‌برد از جمله زدن شتر با تازیانه، آب و غدا ندادن همه را بر می‌شمرد و می‌پرسد آیا مرا حلال می‌کنی؟ ⭕️شتر در جواب می‌گوید همه این‌ها را که گفتی حلال می‌کنم اما یک بار با من کاری کردی که آن را هرگز نمی‌توانم حلال کنم و تو را ببخشم. ساربان پرسید آن چه کاری بود؟ شتر جواب داد یک بار افسار مرا به دُم یک خر بستی. من اگر تو را بخاطر همه آزار و اذیت‌ها ببخشم، بخاطر این تحقیر هرگز تو را نخواهم بخشید. ⭕️این ضرب المثل اشاره به سپردن عنان کار به افراد نالایق دارد و این‌که افرادی نالایق بدون داشتن تخصص و شایستگی لازم، متصدی پست و مقامی شوند. وجود این افراد در راس امور باعث وارد شدن خسارات زیادی به سازمان می شود مانند نخبه گریزی و فرار مغز ها ، دلسرد کردن افراد متخصص، کاهش روحیه خدمتی ساز مان ها ،کاهش تعداد گزارش های تخصصی. @mandegartips

💢چرا افراد در گروهها کم فروشی می کنند؟ 🔴مهندس فرانسوی به نام رینگلمن که روی کارایی اسبها کار می کرد دریافت که قدرت حمل بار دو اسب با دو برابر قدرت حمل بار یک اسب برابر نیست! 🟢او این مطالعه را به رفتار گروهی انسانها نیز تعمیم داد. نتایج جالب توجه بود. اگر دو نفر در یک تیم طناب کشی حاضر شوند هر یک تا ۹۳% توان خود را به کار خواهند گرفت. اگر طناب کشی بین گروههای سه نفره انجام شود هر یک از اعضاء تیم  ۸۵% توان خود را به کار خواهد گرفت. این عدد در مورد یک تیم هشت نفره برای هر فرد تنها ۴۹% خواهد بود! 🔵در روانشناسی اجتماعی ثابت شده است که کارایی گروهها و تیمهای کاری از جمع کارایی تک تک اعضاء گروه کمتر است. کاهش تلاش فرد در یک تیم ناشی از دیده نشدن است. در واقع افراد هنگامی حداکثر توان ذهنی و جسمی خود را به کار می گیرند که این تلاش به طور مشخص قابل سنجش و ارزیابی باشد. اگر صرف توان و تلاش یک فرد عضو یک تیم در عملکرد کلی گروه به طور مشخص قابل اندازه گیری نباشد، تنبلی کردن رفتار نرمال اعضاء گروه خواهد بود. به این پدیده تنبلی گروهی (Social Loafing) گفته می شود. 🟤وقتی افراد با هم کار می کنند کارایی کاهش می یابد و این خیلی غیر عادی نیست. این کاهش کارایی تا حدی است که عملکرد کلی تیم به طور کامل مختل نشود چون در شرایطی که تیم ببازد هیچ یک از افراد از عواقب آن ایمن نخواهد بود. افراد در تیم سطح تنبلی خود را طوری تنظیم می کنند که به طور مشخص بازنده بودن تیم به چشم نیاید. 🟠تنبلی گروهی تنها در حوزه فعالیتهای فیزیکی نیست در حوزه ذهنی و روانی نیز هست. در یک جلسه هم اندیشی نیز هر چه تعداد اعضاء بیشتر باشد میزان مشارکت ما به طور طبیعی کاهش خواهد یافت. در واقع کمیت و کیفیت خروجی جلسه به طور خطی با تعداد اعضاء تغییر نخواهد کرد و از یک تعداد آستانه به بعد خروجی در سطح مشخصی خواهد ایستاد. 🟡تنبلی گروهی و میزان آن بسیار وابسته به فرهنگ های مختلف اجتماعی است. در فرهنگهای عمدتا شرقی نظیر ژاپن و چین،  که افراد تعلقات اجتماعی و گروهی بیشتری دارند، کارایی تیمها به میزان کمتری متاثر از پدیده تنبلی گروهی است و در فرهنگهای فردمحور نظیر آمریکا میزان تنبلی گروهی به مراتب بیشتر است. در فرهنگهای شرقی مفهوم پذیرش مسئولیت مشترک و کارگروهی برجسته به نظر می رسد، در صورتیکه در فرهنگهای غربی فردگرا، انگیزه کار افراد در گروهها با شاخصهای ارزیابی عملکرد و سود مشخص فردی در گروه، ارتقاء می یابد. 🟣تنبلی گروهی پیامدهای جالب توجهی دارد. هیچ کس در یک گروه به تصور خود نمی خواهد پیامدهای منفی تصمیم گیریها و عملکرد گروهی را بپذیرد و مایل است(به ویژه زمانی که تیم باخته است) خود را پشت تصمیمات گروه پنهان کند (Diffusion of Responsibility). از طرفی معمولا ریسک پذیری گروه از یک فرد مشخص بیشتر است. چرا که همه می دانند در صورتی که کارها خوب پیش نرود پیامدهای های آن گریبانگیر یک فرد نخواهد بود(Risky Shift). این موضوع می تواند بسیار خطرناک باشد به ویژه در مورد تصمیمهای بسیار خاص، مانند هنگامی که قرار است راجع به شلیک اولین موشک اتمی تصمیم گیری شود. ⚫ولی آیا رفتار تنبلی گروهی به مفهوم عدم کارایی تیمها است؟ پاسخ این سوال منفی است چرا که ما به جهت نیاز به تخصصهای متنوع در حوزه های مختلف و نیز آثار مثبت روانی همکاری بین افراد، الزام به تشکیل تیم داریم ولی جهت پرهیز از کاهش کارایی تیمی باید تا حد ممکن تیمهای کاری را در گروههای کوچکتر سازماندهی کنیم و به علاوه مکانیسم مشخصی برای اندازه گیری و ارزیابی عملکرد اعضاء تیم طراحی و اجراء کنیم. https://eitaa.com/mandegartips

✳️ *کارکنان را سربلند کنیم ...* 🔸مدیری میگفت: یکی از کارکنان شرکت در حین کار دچار حادثه شد، جراحت پیدا کرد و بالاجبار مدتی در بیمارستان بستری شد. بعد از آن، چند هفته ای را در دوران نقاهت در منزل استراحت کرد و ما (مدیران شرکت) به دلیل گرفتاری و مشغله کاری فرصتی برای عیادت از او پیدا نکردیم تا اینکه خبردار شدیم همکارمان بهبودی نسبی پیدا کرده و یکی دو روز دیگر، در محل کار حاضر خواهد شد. 📌شرمنده شدیم از اینکه او را در این شرایط سخت تنها گذاشته بودیم. برای کاستن از میزان این شرمندگی، تصمیم گرفتیم که در همین یکی دو روز باقیمانده به ملاقاتش برویم و قبل از آن که به شرکت برگردد، به عیادتش برویم. 💊آدرس او را پیدا کردیم و همراه با چند نفر از مدیران شرکت بعد از خرید کمی میوه و شیرینی و با یک دسته گل به دیدارش رفتیم. 💡چند دقیقه ای وقت گذاشتیم و مختصری خرج کردیم، اما این کار ما آنچنان اثری بر حال و روز روحی این همکار گذاشت که ما را واداشت این کار را در مورد سایر کارکنان هم تکرار کنیم. 🔅این مدیر میگفت: این کارگر محترم بلافاصله بعد از شروع به کار و در اولین روز بازگشت به شرکت، سراغ ما آمده بود که از ما برای کاری که کرده بودیم، تشکر کند. این کارگر میگفت: "از وقتی همسایه های ما شما را دیدند که با گل و شیرینی به منزل ما آمدید، اعتبار من و خانواده ام در محل بالا رفته و از همان روز من در میان خانواده و جلوی همسر و فرزندانم، احساس غرور و سربلندی میکنم" ⭕️فکر میکنید این حال و روز خوب روحی چقدر باقی بماند و چه آثاری روی انگیزه این کارگر و همکارانش بگذارد. وقتی میتوان به همین سادگی کارکنان را سربلند کرد، چرا از این نوع کارها غفلت میکنیم. 📢البته، این کارها را  به قصد انتفاع مالی و اقتصادی و به منظور مدیون کردن کارکنان انجام ندهیم. این کار باید دلی (برخاسته از دل) باشد تا بر دل نشیند، اما چون که صد آمد نود هم پیش ماست. ✏️مدیران ایران https://eitaa.com/mandegartips

✅ چند تفاوت رئیس با مدیر @mandegartips

* بررسی و تبیین * https://eitaa.com/mandegartips

🔴 ریسک پذیری، شجاعت 🟢🟢 @mandegartips

🔻 *در درون خود چه داریم* ؟ سالها پیش کشور آلمان به دو بخش تقسیم شده بود ، آلمان شرقی و آلمان غربی و دیواری شهر برلین رو به دو قسمت برلین شرقی و برلین غربی تقسیم کرده بود. یک روز افرادی از برلین شرقی کامیونی پر از زباله و خوراکی‌های گندیده ‌و متعفن رو به سمت غربی دیوار یعنی برلین غربی ریختن. مردم برلین غربی به سادگی میتونستن تلافی و انتقام جویی کنن ، ولی این کار رو انجام ندادن و به جاش کامیونی پر از کنسروهای خوراکی ، بسته های نون ، شیر و مایحتاج خوراکی رو در سمت شرقی دیوار یعنی برلین شرقی با نظم اونجا گذاشتن. روی بسته ها تابلویی گذاشتن که روش نوشته شده بود: «هر کسی از آنچه دارد به دیگران می دهد» چه حقیقت زیبایی! ما فقط از چیزهایی که درون خودمون داریم به دیگران میدیم! چه چیزی در درون ماست؟ محبت یا نفرت؟ صلح طلبی یا خشم؟ امید یا نگرانی؟ شجاعت یا ترس؟ برکت یا لعنت؟ سازندگی یا تخریب؟ 💡قبل از تحلیلِ دیگران ، روی خودمون کار کنیم... https://eitaa.com/mandegartips

هیچ حصاری نیست، فقط یک دیوار که بدور آن می چرخند! از این دیوار ها در سازمان یا شرکت زیاد است: ❌دیوار عادت ❌دیوار تعصب ❌دیوار تکرار ❌دیوار .... مراقب باشیم دور دیوار "تکرار" گرفتار نشویم! https://eitaa.com/mandegartips

مايكل، راننده اتوبوس شهري، مثل هميشه اول صبح اتوبوسش را روشن كرد و در مسير هميشگي شروع به كار كرد. در چند ايستگاه اول همه چيز مثل معمول بود و تعدادي مسافر پياده مي شدند و چند نفر هم سوار مي شدند. در ايستگاه بعدي، يك مرد با هيكل بزرگ، قيافه اي خشن و رفتاري عجيب سوار شد.. او در حالي كه به مايكل زل زده بود گفت: «تام هيكل پولي نمي ده!» و رفت و نشست. مايكل كه تقريباً ريز جثه بود و اساساً آدم ملايمي بود چيزي نگفت اما راضي هم نبود. روز بعد هم دوباره همين اتفاق افتاد و مرد هيكلي سوار شد و با گفتن همان جمله، رفت و روي صندلي نشست و روز بعد و روز بعد... اين اتفاق كه به كابوسي براي مايكل تبديل شده بود خيلي او را آزار مي داد. بعد از مدتي مايكل ديگر نمي تواست اين موضوع را تحمل كند و بايد با او برخورد مي كرد. اما چطوري از پس آن هيكل بر مي آمد؟ بنابراين در چند كلاس بدنسازي، كاراته و جودو و .... ثبت نام كرد. در پايان تابستان، مايكل به اندازه كافي آماده شده بود و اعتماد به نفس لازم را هم پيدا كرده بود. بنابراين روز بعدي كه مرد هيكلي سوار اتوبوس شد و گفت: «تام هيكل پولي نمي ده!» مايكل ايستاد، به او زل زد و فرياد زد: «براي چي؟» مرد هيكلي با چهره اي متعجب و ترسان گفت: «تام هيكل كارت استفاده رايگان داره.» پيش از اتخاذ هر اقدام و تلاشي براي حل مسائل، ابتدا مطمئن شويد كه آيا اصلاً مسئله اي وجود دارد يا خير! @mandegartips

✳️💢 *مدیران بزرگ چگونه کارکنان‌شان را ستایش یا توبیخ می‌کنند؟* 🔸روزی یکی از مشاوران عرصه مدیریت طی مشاوره مدیریتی به یکی از دوستانش که مربی بیسبال بود، گفت: «واقعا تو را تحسین می‌کنم و فکر می‌کنم تو بهترین مربی لیگ بیسبال در تمام دنیا هستی.» دوستش که کاملا او را می‌شناخت و می‌دانست هیچ سررشته‌ای در زمینه ورزش و بیسبال ندارد جواب داد: «متشکرم اما فکر می‌کنم تو این حرف‌ها را برای دلخوشی من می‌زنی، چرا که می‌دانم تو سررشته‌ای از ورزش نداری و این تعریف و تمجید تو، کاملا مصنوعی است.» 🔸آری،تعریف و تمجید از کارکنان توسط مدیرشان باید به شکلی اصولی و فارغ از احساسات محض صورت پذیرد. در واقع بهتر است این تحسین‌ها هم عنصر قاطعیت و جدی بودن را دارا باشند و هم به شکلی مهربانانه و دوستانه ارائه شوند. بنابراین در الگوی مورد قبول مدیران بزرگ و موفق خبری از ستایش‌های اغراق آمیز و مملو از احساسات خام نیست و هر تعریف و ستایشی باید به شکلی عاقلانه و همراه با عنصر واقعیت صورت پذیرد. ◀️ توبیخ هوشمندانه و نرم: 🔸برای انتقاد از یک فرد یا حتی توبیخ او لازم است به روشنی برای او توضیح داد که چه نقش سازنده‌ای در کسب موفقیت‌ داشته و اینکه در گذشته عملکردهای درخشان و بهتری از او دیده شده که انتظار می‌رفته دوباره تکرار شوند اما چنین اتفاقی نیفتاده است و به همین دلیل باید به او تذکرات لازم در این مورد ارائه شود.  🔸هنگامی که شما از کسی انتقاد می‌کنید اما حاضر نیستید حتی دوثانیه از زمان انتقاد کردن تان را صرف نشان دادن قابلیت‌های او کنید، هرگونه راهنمایی و دلسوزی شما در مراحل بعدی، به‌طور حتم به شکلی تهاجمی و گستاخانه تعبیر خواهد شد. به عبارت بهتر، شما به‌عنوان یک رئیس با اهمیت ندادن به مقوله ارزش قائل شدن و مهم جلوه دادن کارکنان تان، نه تنها آنها را راهنمایی نمی‌کنید، بلکه آنها را در سراشیبی سقوط یا ترک شرکت قرار می‌دهید. 🔸این روسا، پس از آگاهی یافتن از نقاط ضعف کارکنان، از آنها به‌عنوان یک اهرم فشار برای وادار کردن کارکنان به کار بیشتر استفاده می‌کنند و اسم این کار را قاطعیت داشتن و جدی بودن می‌گذارند. حال آنکه این کار از آن رئیس، یک فرد ظالم، زورگو و مستبد خواهد ساخت و هرگونه اعتماد و علاقه بین آنها را از میان خواهد برد. ◀️ به چالش کشیدن غیرمستقیم: 🔸بارها دیده شده که روسا به جای به چالش کشیدن مستقیم افرادشان، با آنها با زبان کنایه آمیز و مبهم صحبت کرده‌اند و در عین حال در خفا به دنبال جایگزین کردن آنها با افرادی دیگر برآمده‌اند. متاسفانه عقل سلیم و بسیاری از توصیه‌های رایج مدیریتی، روسا و مدیران را تشویق می‌کند که کمتر و نرم‌تر به انتقاد از کارکنان شان بپردازند و آنها را به‌طور مستقیم به چالش بکشند و به جای دقت به عملکرد آنها، به تشویق و تحسین بی دلیل بپردازند. 🔸حال آنکه این گونه اقدامات کورکورانه نه تنها به ارتقای اعتماد و روابط بین کارکنان و رئیس‌شان منتهی نخواهد شد، بلکه باعث می‌شود عملکرد عالی از عملکرد عادی متمایز نشود و این یعنی کاسته شدن از میزان انگیزه کارکنان توانمند و فوق العاده. ◀️ همدردی ساختگی: 🔸آنچه افراد را به حرکت و پیشرفت بیشتر و سریع‌تر وا می‌دارد انتقاد سازنده است و نه همدردی ساختگی.  در واقع روسایی که اهل همدردی ساختگی هستند به گونه‌ای عمل می‌کنند که نتایج درخشان برخی از کارکنان تحت الشعاع نتایج معمولی و حتی ضعیف همکاران شان قرار گیرد و این یعنی مرگ انگیزه حرکت و پیشرفت به جلو. 🔸همدردی ساختگی در عمل باعث می‌شود تا رئیس نتواند از عملکرد ضعیف بعضی‌ها انتقاد کند و در نتیجه راه برای ارائه عملکردهای ضعیف تر بازتر می‌شود. چنین تساهل و تسامحی از سوی روسا به سرعت بین خود کارکنان نیز رواج پیدا می‌کند و در نتیجه فرهنگ سازمانی به سمت ریاکاری و دوری جستن از گفتن واقعیت‌ها میل پیدا می‌کند. 🔸بعضی از روسا به اشتباه فکر می‌کنند که استفاده مکرر آنها از همدردی ساختگی و ظاهری می‌تواند به بهبود روابط بین آنها و کارکنان شان بینجامد در حالی که دیر یا زود کارکنان خواهند فهمید تنها بازخوردی که رئیس شان دریافت خواهد کرد، یک «خسته نباشید» یا اصطلاحاتی از این قبیل است که تاثیر چندانی بر افزایش انگیزه کارکردن آنها نخواهد داشت و مشخص نمی‌‌کند افراد در چه جایگاهی قرار دارند و چه تفاوت‌هایی بین عملکرد کارکنان لایق و کارکنان نالایق و ناکارآمد وجود دارد. @mandegartips

✅ بهترین و مهم ترین قدم .... https://eitaa.com/mandegartips