نشست چالش‌های روش شناختی پژوهشگران در کاربست هوش مصنوعی؛ از صحت داده تا اتکاپذیری نتایج با همکاری مرکز تحقیقات اسلامی مجلس و دانشگاه باقرالعلوم(ع) روز ۵شنبه ۲۷ آذرماه ۱۴۰۴ برگزار شد. متن نشست در روزهای آتی منتشر خواهد شد. #محمدمهدی_حکیمیان ➖➖➖ ◀️ کانال تعالی منابع انسانی، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریتی ♾ @hrm_academy

حکیمیان تأکید کرد؛ هوش مصنوعی و بحران مشروعیت معرفتی در پژوهش‌های مدیریت فرهنگی پژوهشگر #مدیریت_فرهنگی تأکید کرد: هوش مصنوعی برخلاف تصور رایج، ابزاری خنثی و بی‌طرف نیست، بلکه محصول یک جهان معرفتی خاص با پیش‌فرض‌های غرب‌محور است. به گزارش خبرنگار سرویس فرهنگی و اجتماعی خبرگزاری رسا، دکتر #محمدمهدی_حکیمیان، پژوهشگر مدیریت فرهنگی، ظهر پنجشنبه 27 آذر در پانزدهمین پیش‌‌‌نشست علمی همایش «دین، فرهنگ و فناوری» که در این دانشگاه با موضوع «چالش‌های روش شناختی پژوهشگران در کاربست هوش مصنوعی؛ از صحت داده تا اتکاپذیری نتایج» برگزار شد، به بررسی چالش‌های روش‌شناختی کاربست #هوش_مصنوعی در پژوهش‌های مدیریت فرهنگی پرداخت. متن کامل این نشست را از اینجا مطالعه کنید. ➖➖➖ ◀️ کانال تعالی منابع انسانی، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریتی ♾ @hrm_academy

💢 اگر میخواهید شغل داشته باشید؛ آچار دست بگیرید!راهکار مجله اکونومیست برای ایمن‌سازی شغل در برابر هوش مصنوعی 🔹 اکونومیست در تحلیل جدید خود تاکید می‌کند: برای محافظت از شغل در برابر پیشرفت هوش مصنوعی، مهارت‌های عملی و فنی مانند برقکاری و لوله‌کشی، گزینه‌ای مطمئن‌تر از تحصیلات دانشگاهی سنتی هستند. 🔹 نسل Z در حال تغییر مسیر: گرایش به مشاغل مهارتی‌محور مانند مکانیکی و برقکاری در حال افزایش است؛ مشاغلی که در برابر اتوماسیون مقاوم‌ترند، درآمد زودهنگام و امنیت شغلی بالاتری دارند. 🔹 نمونه عینی: جیکوب پالمر ۲۳ ساله، دانشگاه را پس از یک سال رها کرد و با شاگردی در برقکاری، مسیر شغلی باثبات‌تری برای خود ساخت. 🔹 این تحول، پیامد دوران پساکرونا است: جوانان دریافتند که بسیاری از مشاغل اداری در خطر جایگزینی توسط هوش مصنوعی قرار دارند. 🔹 مشاغل مبتنی بر مهارت‌های فنی و دستی نه تنها کمتر در معرض تهدید هوش مصنوعی هستند، بلکه اغلب درآمدی بالاتر و چشم‌انداز شغلی پایدارتری ارائه می‌دهند. ➖➖➖ ◀️ کانال تعالی منابع انسانی، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریتی ♾ @hrm_academy

بیشتر مدیران، کنترل‌گری بیش‌ازحد (مایکرومنیجمنت) انجام می‌دهند؛ افراد بهترین عملکرد خود را زمانی که زیر ذره بین قرار ندارند نشان نمیدهند، بلکه وقتی به آنها اعتماد می شود بهترین خود را به نمایش می گذارند. ➖➖➖ ◀️ کانال تعالی منابع انسانی، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریتی ♾ @hrm_academy

💢مدیران قلدر به افراد و سازمان‌ها آسیب می‌زنند. تحقیقات مختلف نشان می‌دهد افرادی که با بی‌ادبی، توهین و تحقیر مواجه می‌شوند، عملکردشان تحت‌تاثیر قرار می‌گیرد. 🔹هرچقدر جایگاه شما در سازمان بالاتر رود، ریسک بی‌احساس بودن نسبت به دیگران افزایش می‌یابد. تحقیقات زیادی نشان می‌دهند قدرتمند بودن و احساس قدرت داشتن باعث می‌شود افراد بیشتر بر خواسته‌های خودشان متمرکز شوند و نسبت به نیازها و احساسات دیگران بی‌توجه باشند. 🔹انسان‌ میل شدیدی به انکار و فریب دارد. اغلب ما اطلاعی در مورد نقص‌های خودمان نداریم و حتی وقتی به کمبودها اعتراف می‌کنیم، شدت و اثرات منفی آن را دست‌کم می‌گیریم. دنیل کانمن، برنده جایزه نوبل، معتقد است مشکل اعتمادبه‌نفس بیش از حد، مخرب‌ترین سوگیری بشر است. در این حالت، افراد دوست دارند تصویری تحریف شده و بیش از حد مثبت از خود به نمایش بگذارند و اطلاعات منفی در مورد خودشان را انکار کنند. بیشتر ما اگر می‌خواهیم بدانیم چه زمانی به افراد آسیب‌زننده تبدیل می‌شویم، باید بر جانبداری‌های‌مان غلبه کنیم. 🔹این را در نظر بگیرید که بیش از ۵۰ درصد مردم آمریکا می‌گویند مدیران قلدر را تجربه کرده‌اند، اما کمتر از یک درصد به اینکه چنین رفتاری دارند، اعتراف می‌کنند. این یعنی بسیاری از افراد مخرب در محیط کار به گناه‌های خود اعتراف نمی‌کنند و یا حتی از اینکه چنین رفتاری دارند، ناآگاهند. هایدی هالورسون، روانشناس دانشگاه کلمبیا می‌گوید: کلید خودآگاهی درون مغز ما پیدا نمی‌شود، بلکه باید کشف کنیم دیگران چه دیدی نسبت به ما دارند؛ حتی اگر این واقعیت خوشایند ما نباشد. 🔹اوضاع زمانی بدتر می‌شود که مدیران نخواهند واقعیت را بشنوند. اگر سعی کنید واقعیت را بشنوید، ریسک داشتن رفتار بد با دیگران را کم می‌کنید. هرقدر شکاف بین دیدی که نسبت به خودمان داریم و دیدی که دیگران نسبت به ما دارند بیشتر شود، روابط بدتر خواهد شد. بنابراین پذیرفتن اینکه نظر دیگران نسبت به ما چیست، دستاورد خوبی محسوب می‌شود. به هر حال، برای اینکه به چنین دستاوردی برسید، به افرادی نیاز دارید که شما را بشناسند و واقعیت را از شما پنهان نکنند؛ افرادی که هر بازخوردی را از آنها بپذیرید. اگر موضوع بدی را در موردتان می‌گویند، تشکر کنید و جبهه نگیرید. ✍نویسنده: Robert I. Sutton ➖➖➖ ◀️ کانال تعالی منابع انسانی، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریتی ♾ @hrm_academy

ده بدفهمی رایج در به‌کارگیری نظریه برخاسته از داده‌ها (داده‌بنیاد) دكتر علي نوري دانشيار دانشگاه ملاير نظریه برخاسته از داده‌ها یا گراندد تئوری (داده‌بنیاد) یکی از روش‌های مهم پژوهش کیفی است که امکان استخراج نظریه از داده‌ها بدون تکیه بر مفروضات از پیش موجود را فراهم می‌کند. این روش از دهه ۱۹۶۰ توسط گلیزر و استراوس معرفی شد و به ویژه در علوم تربیتی و اجتماعی مورد استقبال قرار گرفت. با وجود مزایا، بدفهمی‌های رایج می‌تواند نتایج پژوهش را تحت تأثیر قرار دهد. در ادامه، ده بدفهمی مهم درباره این روش را معرفی می‌کنم. بدفهمی شماره ۱: نظریه برخاسته از داده‌ها روشی برای توصیف تجربه‌ها یا جمع‌بندی کارهای پیشین است. برخی پژوهشگران این روش را برای توصیف تجربه‌ها یا جمع‌بندی مطالعات پیشین به‌کار می‌برند، در حالی که هدف اصلی این روش ساخت، اصلاح یا تکمیل نظریه موجود یا تولید یک چارچوب نظری یا مفهومی جدید است. هر پژوهش کیفی الزاماً گراندد تئوری نیست و روش‌های دیگر مانند پدیدارشناسی برای توصیف تجربه‌ها و تحلیل محتوا برای جمعبندی کارهای پیش مناسب‌ترند. بدفهمی شماره ۲: نمونه‌گیری با روش گلوله برفی یا معیاری صورت می‌گیرد. نمونه‌گیری نظری خاص گراندد تئوری با سایر روش‌های هدفمند متفاوت است. اینجا نمونه‌ها همزمان با تحلیل و بر اساس مفاهیم در حال ظهور انتخاب می‌شوند و پژوهشگر از ابتدا فهرستی ثابت ندارد. هدف توسعه مفاهیم و چارچوب نظری است. بدفهمی شماره ۳: کفایت نمونه زمانی حاصل می‌شود که داده جدید اطلاعات تازه‌ای ارائه ندهد. معیار کفایت در گراندد تئوری «اشباع نظری» است، نه اشباع داده. اشباع نظری زمانی رخ می‌دهد که داده‌های جدید دیگر نتوانند مفاهیم یا روابط میان مقوله‌ها را توسعه دهند. پژوهش باید تا رسیدن به این مرحله ادامه یابد. بدفهمی شماره ۴: کدگذاری سه مرحله‌ای به شکل خطی است. کدگذاری باز، محوری و انتخابی خطی نیست، بلکه فرایندی رفت و بازگشتی از مقایسه مستمر داده‌ها و یادداشت‌گذاری تحلیلی می‌شود تا مفاهیم جدید و روابط کشف شوند. بدفهمی شماره ۵: روش پیشنهادی پنج بعدی استراوس و کوربین برای طرح پرسش مصاحبه است. این چارچوب شامل شرایط علّی، زمینه، شرایط مداخله‌ای، راهبردها و پیامدها است و هدف آن تحلیل داده‌ها و شکل‌دهی روابط مقوله‌هاست. استفاده برای طرح پرسش‌ها باعث محدود شدن کشف مفاهیم نوظهور می‌شود. بدفهمی شماره ۶: داده‌ها صرفاً مصاحبه‌اند. داده‌ها می‌توانند از مصاحبه، اسناد، مشاهدات، گزارش‌ها و منابع منتشر شده باشند. محدود کردن پژوهش به مصاحبه دیدگاه‌ها و مفاهیم جدید را محدود می‌کند و ترکیب منابع تحلیل جامع‌تری ایجاد می‌کند. بدفهمی شماره ۷: نیاز به درک پایه‌های نظری و فلسفی نیست. گراندد تئوری در سنت‌های مختلف گلیزر، استراوس و کوربین، و چارماز توسعه یافته است. هر سنت ابزار و تکنیک خاص خود دارد و ناآگاهی از تفاوت‌ها تحلیل را نادرست می‌کند. بدفهمی شماره ۸: نرم‌افزارهای کیفی داده‌ها را تحلیل می‌کنند. نرم‌افزارهایی مانند NVivo یا MAXQDA تنها ابزار مدیریت داده و کمک به کدگذاری‌اند و نمی‌توانند جای تحلیل پژوهشگر را بگیرند. بدفهمی شماره ۹: همه نظریه‌ها سطح انتزاع یکسان دارند. نظریه‌های مستقل مختص یک گروه یا زمینه خاص‌اند و سطح انتزاع پایین دارند، در حالی که نظریه‌های صوری قابل تعمیم و با سطح انتزاع بالاترند. بدفهمی شماره ۱۰: نظریه‌پردازی همان نظرورزی است. نظرورزی مبتنی بر تجربه یا شهود فردی است، اما نظریه‌پردازی باید انسجام مفهومی، قدرت تبیین و پیوند دقیق میان مفاهیم داشته باشدو بر شواهد استوار باشد. ➖➖➖ ◀️ کانال تعالی منابع انسانی، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریتی ♾ @hrm_academy

💢شلوغ اید یا سازنده!؟ ■بیشتر مردم تصور می‌کنند مشغول بودن به معنای مفید بودن است. همیشه اثرگذاری با بیشتر کار کردن همراه نیست و یک روز کاری شلوغ، لزوما یک روز کاری مفید نیست. در اینجا برخی بینش‌های ارزشمند نشات گرفته از سخنان کانور نیل ( Conor Neill) درباره افراد سازنده یا اصطلاحا «یونیکورن» (unicorns) را مرور می‌کنیم تا بدانیم تفاوت آن‌ها با افرادی که فقط کار بیشتری انجام می‌دهند، چیست؟ □افراد شلوغ سعی می‌کنند کارهای بیشتری در یک روز بگنجانند؛ افراد سازنده با هوشیاری، ۵۰ درصد لیست کارها را خالی می‌کنند. ●افراد شلوغ فکر می‌کنند باید در طول یک روز کاری ۸ الی ۹ ساعته، کارهای بیشتری انجام بدهند؛ به‌طوری‌که لیست کارهای آن‌ها بیشتر از ظرفیت و توانایی کاری آن‌ها است. در نهایت هم باید بیشتر کارهای خود را به روز آینده موکول کنند. اما افراد سازنده و فعال روزهای کاری را برنامه‌ریزی می‌کنند و فقط به کارهای مهم می‌پردازند. رویکرد این افراد انجام کارهای کمتر ولی مهم‌تر و موثرتر است. ○افراد شلوغ سریعا سراغ هر کاری می‌روند؛ افراد سازنده تفاوت «فوری» و «مهم» را می‌دانند. ■افراد شلوغ بیشتر وقت خود را در محل کار درگیر کارهای جانبی و جزئی بی‌اهمیت می‌کنند و توجهی به اصل فوری بودن آن کارها ندارند. افراد سازنده و مولد می‌دانند چگونه باید میان کارهای فوری و کارهای مهم تفکیک‌سازی کنند و با تقسیم ساعت‌های کاری خود برای انجام کارهای واقعا فوری یا مهم، تمرکز خود را روی کارهای اصلی می‌گذارند و کارهای جانبی و بی‌اهمیت یا بی‌تاثیر را کنار می‌گذارند. □افراد شلوغ همیشه حواس‌پرت و سردرگم هستند؛ افراد سازنده سیستم ایجاد می‌کنند. □افراد شلوغ بسیاری از کارها را از روی عادت هر روزه یا اجبار انجام می‌دهند. مثلا، از روی اجبار و عادت ایمیل‌های خود را روزانه چک می‌کنند؛ اگر وسط کار تلفن آن‌ها زنگ بخورد، کار را قطع می‌کنند و فعالیت‌های دیگری دارند که دائما باعث حواس‌پرتی و عدم تمرکز می‌شود. در آن سو، افراد سازنده برای پیش‌پا افتاده‌ترین کارها مانند بررسی ایمیل‌های خود هم سیستم درست کرده و برنامه مشخص و زمان‌بندی‌ شده‌ای دارند. یک زمان کوتاه و مشخص به بررسی ایمیل‌ها اختصاص داده و بیشتر تمرکز کاری خود را روی امور مهم و با اولویت برای تحقق اهداف روزانه خود می‌گذارند. ●افراد شلوغ چند وظیفه‌ای هستند؛ افراد سازنده تمرکزمحور هستند. ○افراد شلوغ سعی می‌کنند همزمان ۱۵ کار را با هم انجام دهند. این افراد همزمان چندین برگه در مرورگر وب خود باز کرده و روی چندین فایل و پوشه در کامپیوتر کار می‌کنند. افراد سازنده بیشتر روی یک کار دارای بازدهی بالا تمرکز می‌کنند. آن‌ها به انجام همزمان دو کار اهمیت کمتری داده یا اینکه یک کار بسیار کم اهمیت را در کنار کار پر اهمیتی به دست می‌گیرند. ■افراد شلوغ مانند فروشگاه‌های زنجیره‌ای هستند؛ افراد سازنده می‌دانند چه موقع باید درب فروشگاه را ببندند! □وقتی انسان از دوران شوریدگی جوانی فاصله می‌گیرد و زندگی شکل حرفه‌ای تری به خود پیدا می‌کند، باید روی یک یا دو هدف تمرکز کند و دیگر نمی‌تواند همه اهداف یا رویاهایی که در جوانی دوست داشت را همزمان پیش ببرد. افراد سازنده و مولد، سعی می‌کنند اهداف یا رویاهای خنثی را غیرفعال کنند و فقط بر روی اهداف استراتژیک تمرکز داشته باشند و تمام انرژی و منابع خود را برای چیزی متمرکز می‌کنند که حیاتی است. ●افراد شلوغ به میزهای خود چسبیده‌اند؛ افراد سازنده می‌دانند چه زمانی باید استراحت کنند. ○افراد مشغول به ندرت استراحت می‌کنند. در حقیقت، این افراد از تفکر متنفر هستند و تصور می‌کنند میان کارشان وقفه می‌افتد و معطل می‌شوند. ولی افراد سازنده می‌دانند چه زمانی برای خودشان یک هوا یا لحظه‌ی تازه بسازند. آن‌ها با خوردن یک غذای ساده که دوست دارند، کمی ورزش، خوردن یک میان وعده و تماشای یک فیلم کمدی، به خودشان استراحت می‌دهند. آن‌ها اجازه می‌دهند مغزشان پس از چند ساعت کار طولانی، کمی استراحت کند تا به کارایی بیشتری دست پیدا کنند. ➖➖➖ ◀️ کانال تعالی منابع انسانی، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریتی ♾ @hrm_academy

💢۲۰ نشانه یک رئیس بد! محیط کاری سالم و حمایتگر می‌تواند به شکوفایی استعدادها و رشد حرفه‌ای کمک کند. اما وقتی کارکنان درگیر کار با رئیسی بد یا سمی می‌شوند، کار تبدیل به شکنجه و محیط کاری تبدیل به جهنم می‌شود. این مدیران نه تنها می‌توانند بهره‌وری و انگیزه کارکنان را کاهش دهند، بلکه حتی بر سلامت روانی و جسمی آن‌ها نیز تاثیر منفی می‌گذارند. در اینجا، به بررسی ۲۰ نشانه از یک رئیس بد می‌پردازیم. 🔺تبعیض قائل شدن برخی از روسا ممکن است بعضی نیروهای را به بعضی دیگر ترجیح دهند. این مسئله گریزناپذیر است، اما اگر به تبعیض در کار یا مزایای منجر شود مشکل آفرین خواهد بود. 🔺عدم انعطاف‌پذیری اگر سخت کار می‌کنید و رئیس‌تان به شما آزادی عمل نمی‌دهد، با هر مرخصی شما مخالفت و محل کار را تبدیل به پادگان می‌کند، مراقب باشید. این یک زنگ خطر است. این محیط کار شما را نابود می‌کند. 🔺مدیریت ذره بینی مدیریت ذره‌بینی به شیوه مدیریتی اشاره دارد که در جزئی‌ترین امور دخالت می‌کند. چنین مدیری مانند مگسی مزاحم است. 🔺آزار کلامی مهم نیست چه خطایی کرده‌اید. فریاد زدن سر شما یا هر نوع توهین دیگری به هیچ وجه قابل قبول نیست. به سرعت از چنین محیط کاری خارج شوید. 🔺انتقاد در ملاء عام انتقاد سازنده و مفید است و هر کسی قابل انتقاد است. اما باید به جرات گفت که انتقاد عمومی و در بین همکاران نه تنها سازنده نیست، بلکه مخرب است. این رفتار قطعا مناسب یک رئیس بد است. 🔺عدم وجود بازخورد مثبت و تشویق حتی ضعیف‌ترین نیروهای کار هم روزها خوبی دارند. کارمند بد مستحق جریمه و کارمند خوب مستحق تشویق است. اگر هیچ وقت از سوی مدیر خود تشویق نشدید حتما دقت بیشتری بکنید. این رفتار عادی یا مناسب نیست. 🔺تهدید ادامه‌دار موقعیت شغلی شما اگر رئیس شما به طور پیوسته موقعیت و امنیت شغلی شما را تهدید می‌کند حتما در شیوه کار خود تجدیدنظر کنید. این که یک کارمند در شرایط بحرانی موقعیت شغلی خود را امن و پایدار نبیند طبیعی است. با این همه این عدم امنیت نباید همیشگی باشد. 🔺عصبانیت شدید و از کوره در رفتن یک رئیس بد با اولین انتقاد یا مشکل از کوره در می‌رود و انگشت اتهام را به سوی دیگران می‌گیرد. 🔺قهرمان بی‌چون و چرای تمام کارها حتما مدیران دیده‌اید که قهرمان همیشگی شرکت خود هستند و تمام کارهای مثبت را به نام خود تمام می‌کنند. این مدیر، مدیری سمی است. 🔺نداشتن مرزهای حرفه‌ای بعضی رفتارها در ظاهر بد نیستند، اما واقعا بد و آسیب‌رسانند. رئیسی که تعادل زندگی عادی و حرفه‌ای شما را به هم می‌ریزد حتما رئیس بدی است. 🔺سیاسی بازی یک رئیس بد با ورود به مسائل بین کارمندها نه تنها آن‌ها را حل نمی‌کند بلکه با سیاست‌هایی مثل «تقرقه بنداز و حکومت کن» انسجام نیروها را تحت تاثیر قرار می‌دهد. 🔺منفی نگری مطلق رهبران ضعیف و بد به علت ناکارآمدی بیشتر وقت خود را صرف بحث در مورد اشتباهات دیگران می‌کنند تا پیدا کردن راه حل. چنین رهبران عاشق مچ‌گیری و مقصریابی هستند، نه خلق راه حل. 🔺بحران برقراری ارتباط یک رئیس بد اغلب نمی‌تواند به درستی با اعضای تیم خود ارتباط برقرار کند. این چنین مدیرانی ناخواسته با تیم خود فاصله می‌گیرند. 🔺انتظارات غیرواقعی رئیسی که از شما انتظارات غیرواقعی داشته باشد، حتما رئیس خوبی نیست. کسی که از شما انتظار کارهای بیش از حد توان یا زودتر از موعد را دارد به هیچ وجه رئیس خوبی نیست. 🔺گوش ندادن رئیس بد آن قدر به خودش مطمئن است که هیچ وقت به شما گوش نمی‌دهد. چنین مدیری ارزشی برای داده‌های ورودی از سوی تیم خود قائل نیست و پیشنهادهای آن‌ها را نادیده می‌گیرد. 🔺مشخص کردن اهداف نامشخص! مدیر ناکارآمد نمی‌تواند اهداف واضح، روشن و قابل اندازه‌گیری برای تیمش مشخص کند. در چنین شرایطی تیم همیشه سردرگم است. 🔺عدم اعتماد به کارکنان مدیر ناکارآمد اغلب به توانایی‌های تیم خود شک اعتماد ندارد و فکر می‌کند تیمش آن قدر که باید خوب نیست. این ویژگی جلوی رشد نیروها را می‌گیرد. 🔺اضافه کاری همیشگی یک مدیر بد انتظار دارد کارکنانش همیشه در دسترس باشند و اضافه کاری کنند، آن هم بدون پرداخت اضافه‌کاری. 🔺ندادن بازخورد سازنده روسای بد استاد انتقاد غیرسازنده و ایراد گرفتن هستند. آن‌ها هیچ وقت راه حل ندارند، بلکه به سادگی ایراد می‌گیرند. 🔺حمایت نکردن از پیشرفت شغلی نیروها یک مدیر بد هیچ وقت روی رشد، توسعه و پیشرفت نیروهای خود سرمایه‌گذاری نمی‌کند چون امکان آینده‌نگری ندارد. ➖➖➖ ◀️ کانال تعالی منابع انسانی، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریتی ♾ @hrm_academy

جلسه‌پرَستی‌ اگر هر مدیر، نیمی از جلسات روتین خود را تعطیل و در عوض، جلسات کوتاه ِموردی را جایگزین کند بخش قابل توجهی از مشکلات مدیریتی و بلکه مشکلات کشور حل می‌شود. چرا می‌گویم حتی مشکلات کشور؟ چون یکی از دلایل مزمن شدن مشکلات کشور، کم‌آمدن وقت برای تصمیم‌سازان و تصمیم‌گیران است؛ آنان در کلاف سر در گم جلسات ِ فاقد خروجی و کارتابل و نامه‌پراکنی گرفتارند و زیر آنها دفن شده‌اند و فرصت سر خاراندن هم ندارند. حکایت ملانصرالدین و سوزن زدن به تن خود و آخ گفتن! یکی از نشانه‌های مدیران سنتی، عشق وافر آنان به جلسات روتین است. استاندارد این جلسات هم دو ساعت است، چه حرف حساب داشته باشد و چه در عرض نیم‌ساعت تمام شده باشد! آن را چون یک آیین مقدس پاس می‌دارند: دعوت‌نامه، دستور جلسه، آفیش، تشریفات، دبیر جلسه، ارسال صورتجلسه، مسئول پیگیری و ... مدیر تحول‌گرا و با شهامت، این بازی را به هم می‌زند چون خود را و سازمان خود را اسیر رویّه نمی‌سازد. این جلسات را عملا تعطیل می‌کند تا بتواند به کارهای بنیادی برسد. به جای آن جلسات عریض و طویل بی‌فایده، جلسات موردی و عملیاتی با مدیران ذیربط می‌گذارد و حواسش هست که این موردی‌ها -که قرار است معطوف به حل یک مسئله خاص باشد- خودش تبدیل به نهاد و ساختار نشود. یادمان باشد جلسه، فی‌نفسه موضوعیت ندارد. ارزشش به حل مسئله است و اگر نمی‌تواند حل کند یا همچنان مشغول رسیدگی به مسائلی است که دوره‌اش گذشته یا خودش یک مسئله شده، راهش حذف یا ادغام یا تغییر مسیر است. #تجربه‌نگاری_مدیریت ✍ دکتر حسین انتظامی ➖➖➖ ◀️ کانال تعالی منابع انسانی، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریتی ♾ @hrm_academy

🎨 مثل فرعون 🌷 پوستر جدید KHAMENEI.IR ✏️ رهبر انقلاب: آن بابایی که با نخوت و غرور نشسته آنجا راجع به همه‌ی دنیا قضاوت میکند، او هم بداند که معمولاً‌ مستبدّین و مستکبران عالم، ✏️ از قبیل فرعون و نمرود و رضاخان و محمّدرضا و امثال اینها، وقتی که در اوج غرور بودند سرنگون شدند، 👈 این هم سرنگون خواهد شد. ۱۴۰۴/۱۰/۱۹ 📥 نسخه قابل چاپ | سایز پست | استوری 💻 Farsi.Khamenei.ir

💢بهترین راه مقابله با حاشیه سازی ها در سازمان، شفافیت با کارکنان است. همه می دانیم که همیشه اوضاع کسب و کار بر وفق مراد نیست و در برخی زمان ها دچار تلاطم هایی می شویم. مشکلات مالی، عدم توان پرداخت به موقع حقوق ها و توجه کافی به کارکنان از مسایل جدی است که در این شرایط با آن دسته و پنجه نرم می کنیم. در این شرایط ممکن است افراد حاشیه سازی داشته باشید که منتظر استفاده از هر فرصتی برای جو سازی هستند و تا حد توان باورهای منفی را به سایر کارکنان منتشر می کنند. شک نکنید بهترین راه برای مقابله با حاشیه سازی ها، شفافیت است. با کارکنانتان رو راست باشید و آنچه که اتفاق افتاده را با آن ها در میان بگذارید.  ➖➖➖ ◀️ کانال تعالی منابع انسانی، مرجع راه‌کارهای تخصصی مدیریتی ♾ @hrm_academy