📌پیام مدیریتی؛ 💢بدترین زمان برای پیشنهاد افزایش حقوق یا ارتقاء شغلی به یک کارمند عالی، زمانی است که او استعفا داده است! 👤 توبی اُلوولِی #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢تاییچی اوهنو: بزرگ‌ترین مشکل وقتی است، که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد. 🔹پی نوشت: افراد/ مدیرانی که عقیده دارند روش فعلی انجام کار آنها بهترین روش است و در حال حاضر هیچ مشکلی وجودندارد درگیر بزرگترین مشکل هستند. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢میسوفونیا در سازمان‌ها: صدای مزاحم یا اختلالی جدی؟ 🖊دکتر حسن بودلایی ■میسوفونیا یا صدابیزاری به اختلالی اشاره دارد که در آن فرد نسبت به برخی صداها واکنش‌های شدیدی مانند عصبانیت، اضطراب یا حتی تحریکات فیزیکی نشان می‌دهد. این صداها ممکن است در محیط‌های کاری موجب اختلال در تمرکز، روابط اجتماعی و بهره‌وری کارکنان شوند. در این مقاله به بررسی مصادیق میسوفونیا در سازمان‌ها و راهکارهای روان‌شناختی برای مدیریت آن خواهیم پرداخت. 🔰مصادیق میسوفونیا در سازمان‌ها ✅ صدای تایپ کیبورد یا کلیک موس: برخی افراد در محیط‌های اداری وقتی صدای تایپ کردن یا کلیک موس دیگران را می‌شنوند، دچار استرس و عصبانیت شدید می‌شوند. این صداها می‌توانند تمرکز فرد را از بین برده و موجب کاهش کارایی او شوند. ✅صدای جویدن یا خوردن غذا: در بسیاری از محیط‌های کاری، صداهایی که افراد هنگام خوردن یا جویدن غذا ایجاد می‌کنند، می‌تواند برای افرادی که دچار میسوفونیا هستند آزاردهنده باشد. این صداها به طور خاص در اتاق‌های کنفرانس یا فضاهای عمومی سازمان‌ها موجب ایجاد احساس ناراحتی می‌شود. ✅صحبت‌های بلند یا خنده: صداهای بلند یا خنده‌های مکرر همکاران می‌تواند برای افرادی که به میسوفونیا دچار هستند، به عنوان یک عامل مزاحم محسوب شود و آنان را از فعالیت‌های کاری خود بازدارد. • صدای تلفن یا زنگ هشدار: در فضاهای کاری پر سر و صدا، صدای تلفن‌های زنگ‌زده یا هشدارهای سیستم می‌تواند ایجاد استرس کند و فرد را دچار اضطراب یا عصبانیت شدید کند. ⭕️ راهکارهای روان‌شناختی برای مدیریت میسوفونیا در سازمان‌ها ▪︎آموزش آگاهی و مدیریت صدا: یکی از بهترین روش‌ها برای کمک به افراد مبتلا به میسوفونیا، آگاهی‌بخشی به اعضای تیم است. آموزش در خصوص نحوه مدیریت صدا و کاهش عوامل مزاحم می‌تواند به بهبود شرایط کمک کند. افرادی که دچار میسوفونیا هستند، ممکن است نیاز به فضای آرام‌تر و دور از صداهای مزاحم داشته باشند. ▪︎استفاده از ابزارهای کاهش صدا: استفاده از هدفون‌های ضد صدا یا برنامه‌های مخصوص کاهش نویز می‌تواند به افراد کمک کند تا در محیط‌های شلوغ بهتر تمرکز کنند و از اضطراب ناشی از صداهای مزاحم رهایی یابند. ▪︎فضاهای کاری خصوصی یا آرام‌تر: ایجاد فضاهایی که افراد دچار میسوفونیا بتوانند در آن تمرکز کنند و از صداهای مزاحم دور بمانند، می‌تواند در بهبود عملکرد آنان کمک کند. این کار می‌تواند شامل اتاق‌های خصوصی، یا بخش‌های خاصی از دفتر کار باشد که نویز کمتری دارند. ▪︎مراجعه به مشاور روان‌شناسی: افراد مبتلا به میسوفونیا می‌توانند از مشاوره‌های روان‌شناختی برای کاهش اضطراب‌های خود استفاده کنند. این مشاوران می‌توانند به آن‌ها کمک کنند تا تکنیک‌های مدیریت استرس و اضطراب را بیاموزند و بر مشکلات ناشی از صداهای مزاحم غلبه کنند. ▪︎ارائه آموزش‌های مربوط به آرامش و تمرین‌های تنفسی: تمرین‌های تنفسی و مدیتیشن می‌تواند به کاهش تنش‌های ناشی از میسوفونیا کمک کند و به افراد کمک کند که واکنش‌های بهتری به صداهای مزاحم نشان دهند. 🔚نتیجه‌گیری: میسوفونیا می‌تواند تأثیرات منفی زیادی بر محیط کار داشته باشد. این اختلال باعث کاهش تمرکز، کاهش کارایی و ایجاد تنش‌های اجتماعی در سازمان‌ها می‌شود. اما با آگاهی‌بخشی، پشتیبانی روان‌شناختی و استفاده از تکنیک‌های مدیریتی می‌توان به افراد مبتلا کمک کرد تا این اختلال را مدیریت کنند و در محیط کاری با بهره‌وری بالا فعالیت کنند. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢مدیریت درون‌سو 👈استیو اندرسون در کتاب خود به نام «نامه‌های بزوس» می‌نویسد: 👈یکی از شیوه‌های جالب مدیریت در آمازون، شیوه‌ای است که بزوس به آن «مدیریت درون‌سو» می‌گوید که هدف آن «انسانی‌تر کردن مدیریت در شرکت‌های تجاری است». بزوس برای اجرای این روش مدیریت از سه استراتژی زیر استفاده می‌کند: 1️⃣پیشرفت فردی 👈آمازون 95 درصد از شهریۀ ادامۀ تحصیل کارمندانش و حضور آنها در دوره‌های آموزشی را پرداخت می‌کند. جالب اینجاست که آمازون به این موضوع کاری ندارد که آیا آن دورۀ آموزشی برای شرکت مفید است یا صرفاً کارمند به آن موضوع علاقه‌ دارد 👈تنها موضوعی که آمازون به آن فکر می‌کند، پیشرفت فردی کارمندانی است که شاید حتی به زودی آمازون را ترک کنند 👈در حقیقت، آمازون به موضوع پیشرفت فردی کارکنانش به دید یک اقدام بشردوستانه نگاه می‌کند، نه یک اقدام تجاری 2️⃣کناره‌گیری با حقوق 👈آمازون به برخی از کارمندان خود که عملکرد خوبی ندارند یا انگیزه‌شان را از دست داده‌اند، پیشنهاد می‌کند با دریافت حقوق و مزایای باقیمانده از مدت قراردادشان، شرکت را ترک کنند 👈بزوس معتقد است تشویق کارمند نامناسب به ترک شرکت، بدون آن که بخواهیم با اخراج کردن به او فشار بیاوریم، یک روش انسانی در مدیریت است که هم به نفع شرکت و هم به نفع کارمند است 3️⃣مرکز ارتباطات مجازی 👈این مرکز به کارمندان شرکت کمک می‌کند تا بعضی از کارهایشان را از خانه پیگیری کنند. در نتیجه، هر وقت کارمند احساس کرد خسته است یا حوصلۀ ماندن در شرکت را ندارد، می‌تواند به خانه برود و کارش را از طریق مرکز ارتباطات مجازی انجام بدهد 👈بزوس معتقد است این قبیل انعطاف‌پذیری‌هاست که باعث می‌شود کارمندان با جان و دل برای شما کار کنند و به شرکت شما وفادار بمانند #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥هوش تعارضی؛ مهارتی حیاتی برای مدیران در دنیای قطبی‌شده امروز 🔸در جهانی که با بحران‌های اجتماعی، اقلیمی و سیاسی دست‌وپنجه نرم می‌کند، محیط‌های کاری هم از این تنش‌ها بی‌نصیب نمانده‌اند. طبق پژوهشی، ۷۶٪ از کارکنان آمریکایی اخیراً در محل کار شاهد مشاجره و بی‌نزاکتی بوده‌اند. این وضعیت باعث کاهش بهره‌وری و افزایش غیبت کارکنان شده و هزینه روزانه‌ای ۲ میلیارد دلاری برای کسب‌وکارها در پی دارد. 🔹هوش تعارضی یا CIQ مخفف (Conflict Intelligence Quotient)، یعنی توانایی درک و حل مؤثر تعارض‌ها، برای مدیران به یک ضرورت تبدیل شده است. در ادامه، ۷ اصل کلیدی برای توسعه این هوش مدیریتی ارائه می‌شود: ◽️۱. ایجاد بستر مناسب رهبران باید پیش از وقوع تنش، زیرساخت‌های حل تعارض را فراهم کنند. اعتمادسازی و شناخت دقیق ذی‌نفعان، گام اول این مسیر است. ◽️۲. تقویت حسن تفاهم مانند دیپلمات‌ها، رهبران باید فضاهایی برای همکاری فعال بین افراد و گروه‌ها ایجاد کنند؛ پروژه‌های مشترک سازمانی می‌توانند اعتمادسازی مؤثری ایجاد کنند. ◽️۳. تعادل میان انضباط و خلاقیت مدیران موفق با حفظ اصول، در عین حال منعطف و نوآور هستند. مانند تیم کوک که همزمان از حریم خصوصی کاربران اپل دفاع کرد و از آن کسب درآمد هم داشت. ◽️۴‌. تطبیق‌پذیری با انواع تعارض‌ها هر نوع تعارض، راه‌حل خاص خود را دارد. ایندرا نویی در پپسی با استراتژی‌های متنوع، تضادها را به فرصت تبدیل کرد و فروش شرکت را متحول ساخت. ◽️۵. نگاه کل‌نگر و ریشه‌ای گاهی برای حل اختلاف، باید به ساختارهای بنیادی‌تر برگشت. پاول پولمن در یونیلور، با اصلاح زنجیره تأمین و رویکردهای بازار، پایداری و سودآوری را هم‌زمان ارتقا داد. ◽️۶. سرمایه‌گذاری برای صلح بلندمدت مارک بنیوف در Salesforce با ایجاد ساختارهایی برای حل تعارض‌های اخلاقی و اجتماعی، موفق شد سطح رضایت شغلی و ماندگاری کارکنان را بالا ببرد. ◽️۷. شکار فرصت‌های ناگهانی برخی لحظات نادر می‌توانند اختلافات را به اتحاد تبدیل کنند. آگاهی محیطی، شهود، و آرامش در این لحظات رمز موفقیت رهبران هوشمند است. در دنیای امروز، «هوش تعارضی» همان مهارتی است که می‌تواند مرز میان رهبری ماندگار و شکست مدیریتی باشد. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌 پیام مدیریتی؛ 💢یک نادان با برنامه می تواند یک دانای بی برنامه را شکست دهد. ✍وارن بافت #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥 مدیران آینده؛ انتخابی فرهنگی، نه صرفاً شغلی گزارش جدید موسسه گالوپ نشان می‌دهد که تنها ۲۶٪ از مدیران فعلی آمریکا استعداد طبیعی لازم برای مدیریت را دارند. این مسئله زنگ خطری برای سازمان‌هایی است که به جانشین‌پروری و فرهنگ عملکردی اهمیت می‌دهند. مسیرهای سنتی ترفیع شغلی دیگر پاسخ‌گو نیستند. 🔸 تناسب، مهم‌تر از سابقه است صرف تجربه یا مهارت فنی نمی‌تواند معیار انتخاب مدیران باشد. بسیاری از مدیران موفق فعلی نیز باور دارند نقششان با توانایی‌هایشان همخوان نیست. 🔸 جاه‌طلبی ≠ شایستگی بسیاری از کارکنان به امید ارتقای مقام وارد مسیر مدیریتی می‌شوند، اما هدف نادرست از مدیر شدن (مثل حقوق بیشتر یا عنوان پرطمطراق) می‌تواند فرهنگ سازمان را تخریب کند. 🔸 ویژگی‌های حیاتی مدیران آینده‌دار 💠تمرکز بر رشد دیگران 💠مهارت منتورینگ و شبکه‌سازی 💠انعطاف‌پذیری و تفکر سیستمی 💠آمادگی برای تغییرات فناوری مثل هوش مصنوعی 💠تعادل بین عملکرد و سلامت روان تیم 🔸 ۵ پیشنهاد کلیدی برای انتخاب مدیران آینده 📍مدیریت را به‌عنوان نقش تخصصی ببینید، نه پاداش وفاداری. 📍جابجایی شغلی را براساس شایستگی انجام دهید، نه راحتی. 📍از ابزارهای معتبر ارزیابی رهبری استفاده کنید. 📍برنامه رشد فردی را متناسب با استعداد طراحی کنید. 📍آمادگی برای رهبری را با معیارهای نوین بسنجید. 🔹مدیریت، نقش پیچیده و انسانی‌تری نسبت به گذشته یافته است. وقت آن رسیده است که به‌جای تکیه بر الگوهای قدیمی، فرآیندی هدفمند و مبتنی بر شایستگی برای انتخاب مدیران به کار گرفته شود. 📍 سؤال کلیدی برای سازمان‌ها: آیا فرد مناسب را، در زمان مناسب، برای نقش مناسب و آینده‌محور انتخاب می‌کنید؟ #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥ابراز کردن خود 🔹بیش از هزار سال است که فلاسفه به ما می‌گویند: انسان‌ها یک تمایل ذاتی دارند تا به دیگران نشان دهند که واقعا چه کسی هستند. 🔸حالا زندگی سازمانی به‌گونه‌ای است که عموماً تمایلات انسانی را سرکوب میکند و در نتیجه افراد با یک خشم درونی مواجه می‌شوند. حتی امروزه، با وجود تلاش‌هایی که برای ابراز و ارتقاء خلاقیت و نوآوری می‌شود، همچنان عناوین دست و پاگیر و بوروکراتیک سازمانی و شغلی، وظایف غیر منعطف و سیستم‌های ارزیابی استانداردشده وجود دارد که به‌جای هیجان و ابراز خود، ایجاد اضطراب و تشویش می‌کنند. 🔹هیچ یک از ما تمایلی به انجام و تکرار هزارباره‌ی رفتارها و کارهای از پیش تعیین‌شده نداریم. همه‌ی ما یک تمایل درونی و عمیق برای استفاده از مهارت‌ها و دیدگاه‌های یکتای خود به‌منظور تصمیم‌گیری برای بهبود کارهای تیمی داریم. وقتی به افراد امکان تفکر در مورد بهترین جنبه‌ها و خصیصه‌های آن‌ها داده می‌شود، سسیستم جستجوی مغزشان فعال می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی فردی توانمندی‌های منحصر به خود را تشخیص دهد و از آن‌ها استفاده کند، احساس سرزنده بودن بیشتری دارد. 🔸رهبران می‌توانند بدون آنکه مجبور به تغییر چارچوب‌های شغلی باشند، به کارمندان کمک کنند تا خودشان را به بهترین نحو نشان دهند. مثلاً از کارمندانی که تازه استخدام می‌شوند بخواهند تا بهترین ساعات روز را که عملکرد بهینه‌ای دارند و از بودن در کنار سایر کارمندان احساس خوبی دارند مشخص کنند. همچنین مهارت‌ها و توانمندی‌های فردی ارزشمندشان را معرفی کنند. یک تحقیق که در این زمینه انجام شده نشان داده است که کارمندان تازه‌واردی که به این روش به سازمان وارد می‌شوند توانسته‌اند رضایتمندی بیشتری از جانب مشتری‌ها به دست آورند. 🔹کارمندان می‌خواهند به توانمندی‌ها، مهارت‌ها و دیدگاه‌های خاص آن‌ها بها داده شود و هر چه مدیر بتواند این کار را بهتر انجام دهد و به کارمندان خاطرنشان کند که نقش آن‌ها در سازمان، مهم و ارزشمند است، می‌توانند به نتایج ارزشمندتری دست یابند. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥بیماری خودمعشوق‌پنداری در سازمان: افراد دارای بیماری "اروتومانیا" (Erotomania) یا خودمعشوق پنداری، از کسی که دوستش دارن تصویر و چهره‌ای میسازن که از خود واقعیش خیلی پیشی میگیره و کار تا اونجا پیش میره که خود واقعی و شخصیت واقعی اون فرد باعث ناراحتی شخص بیمار میشه. شخص مبتلا به این اختلال، به طور کامل متقاعد میشه که فرد مورد علاقه‌اش هم عاشقشه، ولی در واقع هیچ مدرکی برای اثبات این ادعا وجود نداره و گاهی اوقات اصلا اونور ماجرا کسی نیست و فقط در حد توهم هست. نتیجه این بیماری رفتارهای آزاردهنده و غیرتعقیبی شکل میگیره. به نظر میرسه سازمان ها هم میتونن به بیماری "ارتومانیا" مبتلا بشن. مثلا: ۱- سازمانی که تو استخدام و نگهداشت ضعف جدی داره، متخصصان زیادی شرکت رو ترک کردن و ... اما کماکان اصرار داره که ما خوبیم، ما مشکلی نداریم و تلاش میکنه چشم انداز و اهداف قبلی رو دنبال کنه! در واقع خیلی بیشتر از واقعیت توقع داره. این سازمان درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و زمانی هم که با واقعیت و خود واقعی سازمانش روبرو میشه پذیرشش براش سخت و زجرآور میشه ۲- زمانیکه مجیزگویان، آدم های فاقدتخصص و مهارت، مدیران فاقد اصالت مدیریتی و تفکر سیستمی، گفتار درمانگرها و... سازمان رو بر اساس ایده آل گرایی و توهمات ذهنی در مسیری قرارمیدن که اهداف تدوین شده میره سمت فراموشی و کوچکترین دستاورد و حداقل موفقیت میشه مایه افتخار و عامل جشن گرفتن. این سازمان هم درگیر بیماری "ارتومانیا" شده و پذیرش واقعیت ساخت میشه. ۳- وقتی‌ که گزارش های غیرواقعی و آمارهای کاذب و غیر منطقی میشه یه قسمتی از روال مدیریتی و استراتژی یک سازمان، بسیار خطرناکه و جدای از اینکه مسیر بهبود رو به شدت مخدوش میکنه؛ حفظ وضع موجود و شرایط کنونی هم به سمت تضعیف و پسرفت میره. این سازمان هم درگیر بیماری "آرتومانیا" شده و آمارهای واقعی و حقیقی به شدت آزارش میده. میدونید چیه؟ انسان ها و سازمان هایی که درگیر بیماری "ارتومانیا" هستن، شرایطشون شبیه آهنگ های شاد و ریتمیکی هست که محتوا و شعر به شدت غمگینی دارن. فرض کنید زمانیکه یک نفر این آهنگ رو گوش میده چه حسی بهش دست میده؟! حال اطرافیان، مخاطبان و ذینفعان این سازمان ها هم دقیقاً یک چنین حال و هواییه. ✅️ نکته آخر و جمع بندی: فرد دارای بیماری "ارتومانیا" در شرایط زیر میتونه بهبود پیدا کنه: • تشخیص زودهنگام: چون اگر عمق پیدا کنه برگشت پذیری؛ سخت و غیر ممکن میشود. • حضور روانشناس و روانپزشکی: به عنوان عاملی بیرونی که مشکلات را به صورت تخصصی بررسی میکنه. فراموش نکنیم فردی که درگیر بیماری هست درکی نسبت به شرایط خودش نداره و خیلی اوقات از این بیماری هم خشنود و راضی هست. سازمان هایی هم که درگیر این بیماری هستند به احتمال زیاد ناراضی که نیستن هیچ، احساس رضایت و افتخار هم میکنن(چون بدون تلاش کلی دستاورد غیر واقعی ثبت کردن) و اگر زود تشخیص داده بشه و زیرساخت ها و ذینفعان آسیب جدی ندیده باشن؛ قابل بهبوده. از طرف دیگه حتما باید توسط یک فرد و یا مشاور متخصص خارج از سازمان این موضوع رصد و درمان بشه و درمان داخلی قطعا راهگشا نیست. در انتها برای درک بهتر موضوع میخوام خواهش کنم به این سوال عمیقا فکر کنید: چه نشانه های دیگری در یک سازمان میتونه از علائم ابتلا به "آرتومانیای سازمانی" باشه؟ #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💥اعتماد یا توانمندی؟ کدام مهمتر است؟ نتایج یک تحقیق ده ساله دانشگاه هاروارد نشان می دهد که مردم بلافاصله با دانستن پاسخ دو سوال زیر، درباره همدیگر قضاوت می کنند: آیا می توانم به این فرد اعتماد کنم؟ آیا می توانم به توانمندی های این فرد احترام بگذارم؟ 🔹طبق این تحقیق؛ 80 تا 90 درصد تاثیر برخورد اول بر مبنای این دو فاکتور؛ یعنی اعتماد و توانمندی می باشد! ◽️اصلاح یک پارادایم ذهنی ما غالبا فکر می کنیم توانمندی؛ مهمترین فاکتور است و به همین دلیل در برخورد اول با آدمها سعی می کنیم آنرا به رخ دیگران بکشیم در حالی که نتایج تحقیقات فوق نشان می دهد اعتماد حرف اول را می زند. 🔹به عبارت دیگر؛ برای اینکه توانمندی های ما از قبیل مدارک تحصیلی، گواهی نامه های حرفه ای، ارتباطات، سخنوری و...در نظر دیگران با اهمیت شود، ابتدا و مقدم بر آنها آدمها باید به ما اعتماد کنند و بدون اعتماد؛ قابلیت ها و توانمندی های ما یعنی تهدید و نقاط منفی و تلاش متقلبانه. 🔹سالها لازمه تا اعتماد شکل بگیره، چند ثانیه تا از بین بره و بازسازی آن تا ابد طول میکشه. ◾️چگونه در اولین برخورد اعتماد سازی کنیم؟ دکتر تراویس برادبری؛ نویسنده مشترک کتاب هوش هیجانی دو، پنج مورد را یادآوری می کند که در ذیل به آنها اشاره می شود: ◽️۱. اجازه بدید فردی را که ملاقات می کنید اول صحبت کند اجازه بدید آن فرد هدایت گفتگو را بدست بگیرد و در این صورت شما می توانید با پرسیدن سوالات خوب و درست، این موضوع را تقویت کنید. بدست گرفتن بحث و گفتگو در ملاقات اول توسط شما؛ یعنی تلاش برای سیطره بر طرف مقابل که حرکتی ضد اعتماد است. انسانها خواهان دیده و فهمیده شدن هستند. ◽️۲. از زبان بدن مثبت استفاده کنید اطمینان خاطر از مثبت بودن اشارات، عبارات و تن صدا؛ مردم را به سوی شما مثل مورچه به سوی شیرینی روانه می کند! بکار بردن تن صدای محبت آمیز، دست به سینه نبودن، حفظ تماس چشمی و به سمت مخاطب نشستن؛ در ارتباطات بسیار موثر است. 10 درصد از مناقشات به خاطر اختلاف نظرها و 90 درصد آنها به خاطر تن صدای اشتباه است. ◽️۳‌. تلفن همراه خود را کنار بگذارید محال است که موفق به اعتماد سازی شوید و همزمان؛ نگاهتان به صفحه نمایشگر موبایل یا تبلت تان باشد! هیچ چیز مثل وسط گفتگو پیامک دادن و چت کردن، انسان ها را از ادامه گفتگو سرد نمی کند. آخرش فهمیدم! آدما زندانی تلفن هاشون هستند! به همین خاطره که اسمشو گذاشتن تلفن های سلولی. ◽️۴. برای گفتگوی کوتاه وقت بگذارید ممکن است این پیشنهاد مهم تلقی نشود اما تحقیقات نشان می دهد آغاز جلسات با پنج دقیقه گپ و گفتگوی مختصر و آزاد نتایج بهتری در پی دارد. ◽️۵. برای شنوندگی فعال تمرین کنید شنوندگی فعال به معنای تمرکز روی شنیدن حرف های طرف مقابل است تا اینکه آدم بدون شنیدن حرف های او؛ برای گفتن حرف بعدی نقشه بکشد! 🔹«بیشتر مردم با این نیت که طرف مقابلشان را درک کنند به حرف های او گوش نمی دهند، آنها به این نیت گوش می دهند که پاسخ بدهند!» استفان کاوی 🔹نقشه کشیدن برای گفتن سخن بعدی بدون گوش دادن به حرف های طرف مقابل؛ نه تنها تمرکز شما را از گوینده سخن دور بلکه این پیام را به طرف القا می کند که حرف های من مهمتر از حرف های شما می باشد! وسط حرف یکی پریدن و سخن گفتن به معنای این است که: خیلی خوب! گرفتم منظورتو! بس کن! حرف نزن دیگه! 🔹و سخن آخر اینکه اگرچه رعایت این موارد و فنون موجب اعتماد سازی در اولین برخورد می شود، اما پیش شرط رابطه طولانی مدت مفید و سودمند؛ داشتن نیت و ذهنیت درست است که بدون آن، تاثیر اعتماد ساخته شده و توانمندی ها؛ مقطعی و تاریخ انقضای آنها کوتاه مدت خواهد بود! #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢طوفان فكری چیست؟ طوفان فكري 60 سال پيش توسط الكس اسبورن طراحي شد. اين روش یکی از تکنیکهای کاربردی حل مسأله است بدین ترتیب که اعضاي گروه درباره مسئله فكر كرده و راه حل هاي گوناگون را به صورت في البداهه و شفاهی بدون هیچگونه محدودیتی مطرح می كنند. هر چه ايده ها خلاقانه و بيشتر باشند بهتر است. پیشنهادات: ⭕️فرايند طوفان فكري بهتر است با يك گروه 6 تا 12 نفره و يك سرپرست يا هماهنگ كننده و يك منشي انجام پذیرد. ⭕️بهتر است که تعداد اعضای گروه از 13 نفر تجاوز نكند زيرا تعداد ايده ها زياد شده و جذب آنها مشكل مي شود و ممكن است جريان انديشه ها به طور بالقوه محدود و كند شود. ⭕️ترجيحا قبل از جلسه، سرپرست موضوع مورد بحث را به اطلاع گروه برساند. ⭕️مسئله روي وايت برد نوشته و سپس از اعضاء خواسته می شود براي مسئله راه حل بيابند. ⭕️در طی این فرآيند بايد از اظهار نظر درباره ارزش ايده ها و تحميل عقايد و تفكرات خودداري گردد. ⭕️منشي جلسه ديدگاهها و نظرات هر يك از اعضاء را ثبت مي نمايد. فرايند طوفان فكري داراي 3 قانون اصلي به شرح ذيل است: 1- هيچ گونه قضاوت يا انتقادي درباره ايده ها نبايد صورت گيرد. 2- از كليه ايده ها مي بايست استقبال شود، حتي اگر ايده ها پيش پا افتاده و غير عملي باشند. 3- هدف اصلي كميت ايده ها است نه كيفيت آنها. رعايت قوانین فوق الزامي است. بعد از 25 الي 30 دقيقه استراحت، گروه مجددا ايده ها را نقد وارزيابي مي نمايد. ايده ها بايد دسته بندي و بر اساس اولويت رتبه بندي شوند. كيفيت هر ايده در جلسه ارزيابي مورد تحليل و بررسي قرار مي گيرد. رهبر نبايد به دليل كمبود بودجه يا ديگر منابع لازم پيشنهادها را كنار بگذارد. اگر ايده اي خوب بود، بايد راه هاي پياده سازي آن نيز جستجو شود. طوفان فكري را مي توان در مسائل گوناگون به كار برد، از جمله: مسائل مربوط به بازاريابي، افزايش كيفيت محصول، تعيين خط مشي سازمان، تامين نيروي انساني، ايجاد انگيزه در كاركنان و ... با این وجود در مورد مسائل گسترده و پیچیده و همچنین موقعیت هایی که نیاز به آزمایش و خطا دارند چندان سودمند نیست. #مدیریت 🆔 @isna_golestan

📌پیام مدیریتی؛ 💢هميشه بازخور بگيريد. تا به حال به اين فکر کرده ايد که چه کسی می داند دست يافتن به ترفيع در يک شغل نيازمند چه ويژگی هايی است؟ همان کسی که قدرت دادن اين ترفيع به شما را دارد. از مديرتان بپرسيد برای اينکه ترفيع بگيريد چه ويژگی هايی بايد از خود نشان دهيد. در اين زمينه از او بخواهيد راهنمايی تان کند و سپس دقيقاً همان کارها را انجام دهيد و دوباره سراغ او برويد. اما از اين بابت نبايد برای رئيس خود مزاحمت درست کنيد. با پيش کشيدن اين سؤال ها هنگام تعاملات عادی خود با رئيستان، اين را به بخشی طبيعی از کار خود با او تبديل کنيد. مثلاً وقتی از جلسه ای خارج می شويد از او بپرسيد: چطور بود؟ دفعه ی بعد چه چيزی را تغيير دهم؟ حدوداً هر شش ماه نيز از او بپرسيد: چه مهارت هايی بايد در خودم پرورش دهم؟ برای اينکه متوجه رشد و تأثيرگذاری من بشويد، چه شواهدی بايد ببنيد؟ اين سؤال ها باعث می شوند بفهميد کجای کار هستيد و اگر ترفيع نگرفتيد، می توانيد به او بگوييد »من هر کاری که لازم بود را به نحو احسن انجام دادم«. اين مکالمه ی لذت بخشی نيست؛ نه برای شما و نه برای رئيستان. اما گاهی اوقات تنها راهی که بتوانيد بفهميد چرا با وجود گذشت 5سال، هنوز ترفيع تازه ای نگرفته ايد همين است. از همکاران خود نيز بازخور بگيريد. از آنها به عنوان مربی خصوصی زندگی شغلی خود بهره بگيريد. وقتی از جلسه ای بيرون می آييد يا پروژه ای را جمع بندی می کنيد از آنها بپرسيد »کدام کار نتيجه ی خوبی داشته است؟«، »چه کاری را بهتر می شد انجام داد؟«. اين دو، سؤالات بسيار ساده ای هستند، اما قدرت بازخور هايی که در پاسخ به آنها دريافت می کنيد شگفت زده تان خواهد کرد. #مدیریت 🆔 @isna_golestan