#مدیریت‌منابع‌‌انسانی
شش موج مسائل انسانی در سازمان‌ها
✍ پایگاه جامع مدیریار
مشکلات انسانی در سازمان ها در ۱۰۰ سال اخیر را می توان در قالب ۶ موج خلاصه کرد:
• موج ۱: هماهنگ کردن سازمان و تسهیل موقعیت کاری افراد با ماشین ها برای تولید حجم بزرگی از محصولات.
• موج ۲: تمرکز روی شناسایی افراد و انتخاب فرد درست برای کار درست و در نظر گرفتن مسیر شغلی طولانی و قابل پیش بینی برای او.
• موج ۳: افزایش شدید در قانونمندی، قوانین جدید و دستورالعمل های استخدام.
• موج ۴: یکپارچه سازی نیروی کاری که بر اساس مأموریت، چشم انداز و ارزش های مشترک بخش بندی شده اند. عصر برند سازمانی و ادغام تنوع آغاز شد.
• موج ۵: تغییر از سازمانی که متعلق به یک نفر است به سازمانی متعلق به بسیاری از افراد که انتخاب های خود را دارند و متقاضی برنامه های توسعه فردی اند. عباراتی مثل مالکیت، کارآفرینی، مدیریت دارایی، اهمیت دادن به هر کارمند کاربرد فراوان دارند.
• موج ۶: دوره ادغام استراتژیک؛ برای سازمان هایی که دریافته اند چگونه تمام قسمت ها را در یک محتوای جهانی، بین واحد های جغرافیایی و با اتحاد استراتژیک، کنار هم قرار دهند و همزمان بخش های مختلف کارکنان را با بازارهای مشتری هماهنگ کنند.
به نظر صاحب نظران، ما اکنون در موج پنجم هستیم که توسط رکود جهانی، تروریسم، رسوایی های اخلاقی و تغییر تمرکز اقتصاد از فنّاوری اطلاعات به اقتصاد بیولوژیک محور، کند و آهسته شده است.
@modiryar
#مدیریت‌منابع‌‌انسانی
💎 سندرم کم خونی سازمانی
🔺 دکتر پرویز درگی
🔻 پایگاه جامع مدیریار
سازمان ها بیماری های مختلفی می توانند داشته باشند. یکی از بیماری هایی که در بحران های اقتصادی شرایط مدیران نیز به آن دامن می زند سندرم کم خونی سازمانی است؛ یعنی اینکه نیروهای بدرد بخور را کنار می گذارند که در این شرایط یک اشتباه بزرگ است. نیروی انسانی را به ۴ دسته می توان تقسیم نمود:
➊ گلدرمن ها؛
نیروهایی که فراتر از انتظار کار می کنند و بسیار توانمند و عالی هستند. حدود ۱ درصد از نیروهای سازمان را شامل می شود.
➋ سیلورمن ها؛
۶ درصد از نیروهای سازمانی سیلورمن ها هستند. این دسته هم فراتر از انتظار کار می کنند اما نه به اندازه گلدرمن ها.
➌ برنزمن ها؛
حدود ۴۶ درصد نیروهای سازمان برنزمن ها هستند و وظایف خود را خوب انجام می دهند اما نه بیشتر از حد وظایف.
➍ وودرمن ها (نیروهای چوبی)؛
در اکثر سازمان‌ها بخاطر ارزیابی عملکرد نامناسب ۴۷ درصد نیروها در این دسته اند یعنی نیروهایی که اگر از سازمان بیرون روند، شرایط بهتر می شود.
معمولاً در دوران بحران اقتصادی، گلدرمن ها و سیلورمن ها تمایل بسیاری برای خروج از سازمان را دارند چون در این شرایط خواستگار پیدا می کنند و از طرفی نیروهای چاپلوس و وودرمن ها به سازمان می چسبند و چون مدیران فکر می کنند بایستی هزینه ها را پایین بیاورند، هزینه ها به شکل اشتباهی کاهش می یابد.
@modiryar
#مدیریت‌منابع‌‌انسانی
💎 منحنی رتبه بندی و اخراج کارکنان
🔺جک‌ولش- مدیرعامل جنرال الکتریک
🔻پایگاه جامع مدیریار
💢 منحنی سرزندگی
نام اصلی این مدل، «منحنی سرزندگی» است که نخستین بار توسط «جک ولش»، مدیر عامل سابق شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. بر اساس این مدل، مدیران باید هر سال کارکنان خود را ارزیابی و به ۳ گروه تقسیم کنند:
1⃣ کارکنان نمونه | ۲۰ درصد کارکنان
نمونه‌ها باید از هرگونه پاداش و امتیاز ویژه سخاوت مندانه بهره مند و تا ممکن است از آنها قدردانی شود. به اعتقاد ولش از آنجایی که منابع مالی محدودند، تمام کارکنان سازمان نباید یک میزان پاداش دریافت کنند. او اعطای پاداش مالی یکسان را به آبیاری گیاهان با «آبپاش» تشبیه می کند و معتقد است این کار، هدر دادن منابع مالی است.
2⃣ کارکنان‌متوسط | ۷۰ درصد کارکنان
طبقه میانه باید آموزش ببینند و اهداف شان کاملاً مشخص شود. باید فرصتی فراهم شود آنان به نمونه ها نزدیک شوند و پیشرفت کنند. سخت ترین وظیفه مدیران در برابر این افراد، ایجاد انگیزه در آنهاست. ولش در کتاب «آیین پیروزی» می گوید: «بخش اعظمی از جمعیت کارکنان شما در این گروهند پس مراقب باشید آنها را از دست ندهید».
3⃣ کارکنان‌ضعیف | ۱۰ درصد کارکنان
جمعیت ۱۰ درصدی یا همان افراد ضعیف، اساساً اصلاح شدنی نیستند و باید اخراج شوند.
💢 انتقاد به نظریه ولش
منتقدان نام منحنی ولش را «رتبه‌بندی و اخراج» گذاشته اند. آنها معتقدند رتبه بندی اجباری، کار گروهی را زیر سئوال می‌برد و باعث می‌شود کار تیمی اثر خود را از دست بدهد. در چنین شرایطی، کارکنان ناخود آگاه وارد جریانی مخرب می شوند که توسط مدیران طراحی شده تا دغدغه هر کارمندی کسب اعتبار برای خودش باشد و به دیگران اجازه پیشرفت ندهد.
💢 پیامدهای مخرب نظریه ولش
«جفری ففر» استاد دانشگاه استنفورد و «رابرت ساتن» از منتقدان سر سخت این مدلند. آنها برای اثبات نقد خود با رتبه بندی اجباری بین ۲۰۰ کارشناس منابع انسانی یک نظر سنجی برگزار کردند تا درباره تأثیر بکارگیری این روش از آنها سئوال کنند. این کارشناسان با بیش از ۲۵۰۰ کارمند سر و کار داشتند و اغلب شاهد اعمال این روش در شرکت های خود بودند که اقرار کردند رتبه‌بندی اجباری، پیامدهای مخربی بدنبال دارد:
• افزایش بی‌عدالتی و کاهش بهره‌وری
• ایجاد بستر بی‌اعتمادی میان کارکنان
• کاهش‌همکاری و وظیفه‌شناسی کارکنان
• تضعیف روحیه‌کارکنان و بی‌اعتمادی به مدیر.
💢 برداشت و تحلیل مدیریتی
چه از حامیان این مدل باشید و چه از مخالفان آن، بهتر است به چند نکته در این رابطه توجه کنید:
➊ کارمندان نمونه را شناسایی و با دست و دلبازی تقدیر کنید اما تنها دنبال قدردانی از افرادی نباشید که همیشه مرکز توجه بوده‌اند.
➋ برای مدیر، اخراج کارمند کار آسانی نیست؛ چرا که پیامدهای انسانی داشته و نشان ضعف مدیریتی است، خصوصاً اگر مدیر سازمان شخصاً کارمند مربوطه را استخدام کرده باشد.
➌ مدیران اغلب از اخراج کارکنان ضعیف امتناع می کنند. اخراج ۱۰ درصد کارکنان در سال، جادو نمی کند اما برای شناسایی و غربال کردن کارمندان ضعیف، باید قانون و نظم مشخصی باشد.
➍ اگر واقعاً ناچارید کارمندی را اخراج کنید و دوست دارید خوب پیش برود، بهتر است همه چیز را به روز اخراج موکول نکنید.
➎ در محیط کاری سالم، انتظارات مدیر و مسوولیت کارمند کاملاً مشخص و بازخوردها صریح و صادقانه هستند. در چنین بستری، اخراج کردن ناخوشایند است اما دور از انتظار نیست.
💢 قوانین اخراج کارکنان
➊ استعفا بجای اخراج
از آنجا که در فضای منطقی همه چیز قابل پیش‌بینی است، کارمندان ضعیف، قبل آنکه کسی تصمیم بگیرد اخراجشان کند، خودشان استعفا می‌دهند.
➋ قابل پیش‌بینی بودن اخراج
رفتار و گفتار شما در ماه های منتهی به اخراج فرآیند آنرا سخت یا آسان می کند. در شرایط ایده آل آخرین سخنان مدیر و کارمند بدین شکل خواهد بود:
مدیر: فکر کنم حدس می‌زنید این جلسه برای چیست؟
کارمند: بله، فقط بگویید چه زمانی باید بروم؟
➌ تحقیر را به حداقل برسانید
حتی پس از اخراج یک کارمند، شما به‌عنوان یک مدیر در برابر او مسوولید و باید کمک کنید قدم بعدی را بردارد.
@modiryar