‌#موفقیت برای هیچکس قطعی نیست. هرگز از دقت و تلاش دست بر ندارید. @modiryar

چی برای کی مهم‌تر است؟ #پایگاه_جامع_مدیریار #عکس_نگار @modiryar

در دنیایی که همه چیزش بهم وصل است؛ ← کمک کردن به دیگران ← قدرت شناخت موقعیت خود ← آماده شدن برای زمان درست ← صبوری کردن در همراهی با دیگران مفاهیم بلند برای #موفقیت است که در هیچ کتاب درسی یک‌جا نمی‌توان گنجاند. جز با تمرینات تیمی و گروهی و آموزش از سنین کودکی. @modiryar

#تفکر_سیستمی در فروش #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar

ویژگی‌‌های زمینه‌ای طراحی برنامه‌های تغییر استراتژیک #پایگاه_جامع_مدیریار #بالوگان و #هوپ_هیلی شماری از ویژگی‌های مهم زمینه‌ای در طراحی برنامه‌های تغییر را ارائه داده اند. پیش از شروع برنامه‌های تغییر نیاز است این ویژگی‌های زمینه‌ای را در نظر گرفت: ⇦ #زمان #Time زمان موجود برای تغییر متفاوت است. برای مثال، کسب‌وکاری که با یک کاهش فوری در گردش مالی یا سود در نتیجه تغییرات سریع در بازار مواجه شده است، در مقایسه با کسب‌وکاری که نیاز به تغییر در سال‌های آینده دارد، زمینه کاملاً متفاوتی خواهد داشت. ⇦ #محافظت #Perservation گاهی هنگام تغییر باید برخی از جنبه‌های مهم سازمانی حفظ شود به‌ویژه در مواردی که تغییرات باید بر مبنای برخی از شایستگی‌ های اصلی سازمان انجام شود. ⇦ #تنوع #Diversity درصورتی‌که سازمان برای چندین دهه یک استراتژی را دنبال کرده باشد و به روشی بسیار همگن جهان را نگریسته باشد به‌عنوان عاملی است که مانع تغییر می‌شود؛ بنابراین اندازه‌گیری ماهیت و میزان تنوع می‌تواند کاربردی و مهم باشد. ⇦ #قابلیت #Capability چه میزان تجربه یا توانایی مدیریت تغییر وجود دارد؟ ⇦ #ظرفیت #Capacity آیا سازمان ظرفیت تغییر را ازنقطه‌نظر منابع در دسترس خود دارد؟ ⇦ #آمادگی #Readiness در برخی سازمان‌ها آمادگی برای تغییر در سرتاسر سازمان وجود دارد. در برخی مقاومت گسترده‌ای در برخی از بخش‌های سازمان در مقابل تغییر وجود دارد. ⇦ #قدرت #Power آیا کسی در سازمان هست که قدرت اثرگذاری بر تغییر را داشته باشد؟ @modiryar

#انواع_تغییر_استراتژیک #پایگاه_جامع_مدیریار 💢 #ماهیت_تغییر #Nature رویکردهای تغییر به دو صورت تعریف می گردد: ➊ #تدریجی #Incremental از طریق روش تدریجی مهارت‌ها، روال‌ها و اعتقادات افراد در سازمان شکل می‌گیرد. در این صورت است که تغییر، اثربخش است و موفق خواهد بود. ➋ #رویکرد_بزرگ #Big_Bang در برخی موارد ممکن است یک رویکرد بزرگ برای تغییر موردنیاز باشد. 💢 #دامنه_فرآیند_تغییر #Scope ➊ #همترازی_مجدد #Realingment تغییر ممکن است درون پارادایم‌های فعلی قرار بگیرد (مانند اعتقادات و فرضیات فعلی سازمان) و به‌عنوان «هم‌ترازی مجدد نگاه شود. ➋ #تحولی #Transformational گاهی ممکن است نیاز به تغییر استراتژیک پارادایم‌ها باشد و تغییر به‌صورت تحولی اتفاق بیفتد. 💢 #انواع_تغییر_استراتژیک ترکیب موارد بالا یعنی ماهیت و دامنه تغییر ۴ گونه تغییر را به وجود آورده است: ➊ #انطباق #Adaptation نوعی از تغییر است که درون پارادایم فعلی و به‌صورت تدریجی رخ می‌دهد. این نوع تغییر رایج‌ترین شکل تغییر در سازمان‌ها است. ➋ #بازسازی #Reconstruction نوعی از تغییر که ممکن است سریع اتفاق بیفتد و با تغییرات بزرگی همراه باشد اما اساساً پارادایم‌های فعلی سازمان را تغییر نمی‌دهد. ➌ #تکامل #Evolution نوعی از تغییر که مستلزم تغییر پارادایم در طی زمان است. ممکن است مدیران نیاز به تغییر تحولی را در سازمان احساس کنند. ➍ #انقلاب #Revolution تغییری که مستلزم تغییرات پارادایمی و استراتژیک سریع و بزرگ است. ممکن است در شرایطی رخ دهد که استراتژی درون پارادایم فعلی بسیار محدود شده باشد. @modiryar

#آسیب‌های_ساختاری_سازمان #پایگاه_جامع_مدیریار آسیب های ساختاری سازمان آن هایی هستند که در آنها یک سطح (بازگشتی) مشخصی از سازمان موجود نمی باشد و این بخش از آسیب شناسی مستقیماً مربوط به از هم گشودن عمودی پیچیدگی است. آسیب هایی که تحت عنوان آسیب های ساختاری تلقی می شوند عبارتند از: ➊ عدم وجود از هم گشودن (پیچیدگی عمودی) ➋ فقدان سطوح بازگشتی (سطح صفر) ➌ فقدان سطوح بازگشتی (سطح میانی) ➍ از هم گشودن پیچیدگی درهم (عضویت های به هم پیوسته متفاوت) @modiryar

آسیب‌های سیستم‌های اطلاعاتی سازمان #پایگاه_جامع_مدیریار ➊ فقدان سیستم‌های اطلاعاتی ➋ تکه‌تکه شدن سیستم‌های اطلاعاتی ➌ فقدان کانال ارتباطی کلیدی ➍ فقدان کانال آلگدونیک، یا نامناسب بودن آن ➎ کانال‌های ارتباطی ناقص یا با ظرفیت ناکافی @modiryar

تأثیر تفکر راهبردی اثربخش در یادگیری سازمانی و سرمایۀ فکری کارکنان #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar

#انس_با_نهج_البلاغه 📖 حکمت ۲۳ ۞ مَنْ أَبْطَأَ بِهِ عَمَلُهُ لَمْ یُسْرِعْ بِهِ نَسَبُهُ ۞ کسی که کردارش او را به جایی نرساند، افتخارات خاندانش او را به جایی نخواهد رساند. @modiryar

#تصمیم_گیری_پیچیده #پایگاه_جامع_مدیریار با افزایش سرعت #تغییرات_محیطی و بی ثباتی روز افزون نظام های اقتصادی و سیاسی #تصمیم_گیری به مراتب پیچیده‌تر و سخت‌تر شده است. ‌ @modiryar

#کتابنگار #پایگاه_جامع_مدیریار ‌ 📔 رمزگشایی از چهره اثری از: #پل_اکمن، #والاس_وی_فریزن ‌ ‌🔺 ترجمه: نیما عربشاهی 🔻 ناشر: انتشارات بیان روشن ‌ ⇦ چهره از علایم گوناگونی برای بیان پیام‌های مختلف استفاده می‌کند. ممکن است در تلاش برای مشاهدۀ پیام‌های احساسی، به علایم نادرست توجه کنید یا نتوانید میان پیام‌های احساسی و دیگر پیام‌هایی که چهره ارسال می‌کند، تفاوت قایل شوید. مثلاً سیستم چند علامتی و چند پیامی، علایم راهنمایی و رانندگی از سه نوع علامت استفاده می‌کنند: شکل (مثل مثلث، مربع، دایره، مستطیل و هشت ضلعی)، رنگ (مثل قرمز، زرد، آبی و سبز)، و نوشته ( شامل کلمات، نقاشی‌ها و اعداد). علایم راهنمایی و رانندگی از این ۳ نوع علامت برای بیان ۳ نوع پیام استفاده می‌کنند: محدودیت‌ها (مانند توقف، دور زدن ممنوع، حق تقدم و غیره)، اخطار (مانند عبور شاگردان، عبور دو طرفه و غیره) و اطلاع رسانی (شامل محدودۀ خدماتی، مسیر دوچرخه، محل سیاحتی و غیره) ‌ @modiryar

آقایان کمیته انظباطی لطفاً تحویل بگیرید #مهدی_یاراحمدی_خراسانی 🔺روزنامه #خبر_ورزشی 🔻چهارشنبه، ۷ اسفند ۱۳۹۸ ⇦ سرمربی سپاهان درباره تجمع هواداران این تیم مقابل هتل و جلوگیری از سوار شدن بازیکنان در اتوبوس عنوان کرد: «خدا را گواه می‌گیرم که یک ساعت و نیم تلاش کردیم و خواهش کردم. بعد از من مهدی کیانی آمد. در این چند وقت در حق این هواداران اجحاف شده است و آن ها اجازه خروج از هتل را ندادند.» این که در ارتباط با مسابقه #پرسپولیس و #سپاهان و عدم حضور به موقع تیم اصفهانی چه تصمیمی اتخاذ شود به مراجع قانونی و کمیته انظباطی ربط دارد. اما به نظر من نکته قابل توجه که مهم تر از لغو بازی است ایجاد رفتاری جدید برای هواداران فوتبال است. مگر می شود هواداران یک تیم به خود اجازه بدهند راه را ببندند، اتوبوس تیم حریف را سنگباران کنند و یا مانع ورود و خروج راحت و آرام تیم خودی یا حریف شوند. ⇦ آقایان فدراسیون فوتبال و کمیته انظباطی لطفاً تحویل بگیرید. وقتی در برخی ورزشگاه های کشور چشم جوان مردم کور می شود، عده ای ضرب و شتم می شوند، هواداری کشته می شود، شعارهای ضد امنیت ملی و ضداخلاقی و بعضاً نژاد پرستی سرداده می شود و شما آن چنان که باید و شاید برخورد نمی کنید نتیجه اش همین می شود که آرام آرام کری خوانی های کودکانۀ اینستاگرام به واقعیت بپوندند و عده ای به خود اجازه دهند در برابر قانون بایستند. باور کنید اصلاً نتیجه بازی در برابر این موضوع اهمیتی ندارد. شما فرض کنید در برابر چنین حرکتی مماشات کنید و یا هزینه های ممانعت از برگزاری بازی رسمی لیگ برتر را برای عاملان آن کم تعریف کنید نتیجه اش این خواهد شد هر تیمی که هوادارانش بازیکن مصدوم یا محروم داشته، از آمادگی لازم به دور باشد، یا به هر دلیل دیگری برگزاری بازی را به ضرر خودشان بدانند می توانند این کار را تکرار کنند. ⇦ هر چند ناظر بازی و مسئولان امنیتی اعلام کرده اند مانع هواداران را برای حضور سپاهانی ها در ورزشگاه رفع کرده اند و زردپوشان خود اراده ای برای حضور در زمین نداشته اند ولی به هر حال همین که هواداری با هر دلیلی به خود اجازه دهد راه هتل و یا جاده را ببندد فرهنگ غلطی است که اگرهم اکنون ریشه اش خشک نشود هر روز در شهری جوانه خواهد زد و منجر به معظلی گسترده در فوتبال کشور می شود. به یاد داشته باشیم تراکتور، شهرخودرو، پارس جنوبی، نساجی، نفت آبادان و ... هم هواداران پرشور و پرتعدادی دارند که سری نترس دارند! @modiryar

تا #اراده_الهی نباشد نمی‌شود، پس فقط از خدا بخواهید. 🔺 بجنبد اگر تیغ عالم زِ جای 🔻 نَبُرَّد رگی، تانخواهد خدای #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar

‌ شنیدم که چون قوی زیبا بمیرد #دکتر_مهدی_حمیدی_شیرازی شنیدم که چون قوی زیبا بمیرد فریبنـده زاد و فـریبــا بمیــرد ‌‌ شب مرگ، تنها نشیند به موجی رود گوشـه ای دور و تنها بمیرد ‌ در آن‌گوشه،چندان غزل‌خواند آن‌شب که خود در میان غـزل ها بمیـرد ‌ گروهی بر آنند کاین مرغ شیـدا کـجا عاشقـی کرد؟ آنـجا بمیـرد ‌‌ شـب مرگ از بیـم، آنـجا شتابـد که از مـرگ غافل شـود تا بمیرد ‌‌ من این نکته گیرم که باور نکردم ندیدم که قویـی به صحرا بمیرد ‌ چو روزی ز آغـوش دریا برآمـد شبـی هم در آغـوش دریا بمیرد ‌ تو دریای من بودی، آغوش وا کن که می‌خواهد این قوی، زیبا بمیرد #شعرنگار #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar

#پیاز_فرآیند_پژوهش #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar

#الگوی_جامع_آموزشی_شایسته_پرور #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar

لعنت بر دهانی که بی موقع باز شود #پایگاه_جامع_مدیریار #داستان_نگار ← در بركه‌ای دو مرغابی و يك لاک‌‌پشت زندگی می‌کردند. آنها بسيار دوست بودند و روزها را با هم سپری می‌كردند. بركه رفته‌رفته خشک و زندگی برای ساكنانش بسيار سخت شد. مرغابی‌ها وقتي اين وضع را ديدند، پيش لاک‌پشت آمدند و به او گفتند: « دوست عزيز، ما برای خداحافظی آمديم، هر چند كه دوری از تو برای ما سخت و ناراحت كننده است  اما  چاره ديگری نداريم و بايد به بركه ديگری برويم.» ← لاک پشت وقتی سخنان مرغابی ها را شنيد، خیلی غمگین شد و شروع به گريه  كرد و گفت: «ای دوستان خوب من، با خشک شدن آب اين بركه من هم ديگر نمی توانم در اينجا زندگي كنم.  فكری بكنيد و مرا نيز با خود ببريد.» ← مرغابی‌ها گفتند: «اتفاقاٌ دوری از تو برای ما بسيار رنج آور است اما تو نمی‌توانی پرواز کنی.» مرغابي ها با هم فکر کردند تا راهی پیدا کنند. بالاخره راه حلي يافتند و پیش لاك پشت آمدند  و به او گفتند: «تو را با خود ببريم، به شرطی که به حرف ما گوش كنی» مرغابي ها رفتند و با خود چوبي آوردند و لاك پشت ميانه ي چوب را محكم به دهانش گرفت و مرغابي ها هر كدام يك طرف چوب را برداشتند و پرواز كردند.  ← کلاغ و جغد و بقیه حیوانات دیدند که دو مرغابی چوبی را به منقار گرفته اند و لاک‌پشتی را می برند. آن ها جیغ زدند و گفتند لاک‌پشت پرواز می کند. لاک‌پشت مدتی ساكت ماند، ولي طاقت نياورد و گفت:«تا كور شود هرآن که  نتواند دید.» دهان گشودن همان و از آن بالا به زمین افتادن. مرغابی ها غمگین شدند و گفتند: لعنت بر دهانی که بی موقع باز شود. @modiryar

#خوبیهای_مردم #پایگاه_جامع_مدیریار ‏راننده‌ی فرانسوی آئودی به‌ خاطر این صحنه ۳۲ روز ماشینش را تکان نداد! غیر از هالووین، کریسمس و ولنتاین چیزهای دیگری هم برای تقلید از فرنگی ها وجود دارد! @modiryar

‌#هلند دو سوم استان خوزستان است و ۱۶ برابر ایراﻥ #صادرات_کشاورزی داﺭد. اما #مدیریت_صحیح و علمی کشاورزی ﺩر هلند باعث شده است این کشور ۲ برابر #درآمد_نفتی ایران دﺭآمد داشته باشد. #پایگاه_جامع_مدیریار ‌ @modiryar

نشناختن استعدادهای خویش و عدم استفاده از فرصت ها دلایل مهم #عدم_موفقیت هستند. #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar

#مدیریت_ذهن #پایگاه_جامع_مدیریار #ذهن شما قدرت بسیار زیادی دارد. مدیریت ذهن به ما می آموزد که نباید اندیشه های خود را محدود کنیم. تمام #باورها و رفتارهای ما از ذهن مان سرچشمه می گیرد. به توانایی مدیریت کردن #افکار و باورها مدیریت ذهن می گویند. ذهن و مغز مهم ترین عضو در بدن هر انسان می باشد. با مدیریت ذهن توانایی #کنترل امور و آنچه در زندگی ما رخ می دهد را بدست می گیریم. می توانیم آن گونه شویم که می خواهیم. واقعیت این است که وقتی بتوانیم ذهن‌مان و مغزمان را مدیرت کنیم، می‌توانیم به تمام خواسته‌ها و آرزوهای زندگی‌مان برسیم. فقط کافی است با ذهن خود آشنا شویم آنگاه ذهن ما رفتارها و برخوردهای جدید را می‌آفریند. @modiryar

‌‌ ✍ #نشر_آبنوش منتشر کرد: ‌‌‌‌ 📔 کتاب ارتباط با مشتری ‌ 🔺نویسنده: #مهدی_یاراحمدی_خراسانی 🔻طراح جلد: سعید معتمدراد ‌‌ ارتباط با ناشر جهت تهیه نسخه های صوتی، دیحیتال و چاپی کتاب‌ها: ‌ ۰۲۶ - ۳۴۲۱۱۴۹۶ www.ketablet.com ‌ @modiryar

#سازمان‌_های_ارگانیکی #پایگاه_جامع_مدیریار #ارگانیک #Organic در لغت به معنی به‌سامان، منظم، وابسته به موجود زنده آمده است. بنابر دیدگاه اقتضایی، نمی‌توان ساختار یکسانی را برای تمام سازمان‌ها تجویز کرد و هر ساختاری، مناسب هر سازمانی نیست. از جمله عواملی که در تجویز ساختار برای یک سازمان باید به آن توجه داشت، عوامل محیطی است. #محیط عبارت است از ترکیبی از مؤسسات یا نیروهایی که بر عملکرد سازمان، تأثیر می‌گذارند و سازمان، کنترل کمی بر آنها دارد و یا اینکه کنترلی بر آنها ندارد. پویایی یا ایستایی محیط‌ها، به سرعتِ تغییر و تحول در عوامل محیطی بستگی دارد. #محیط‌های_پویا نسبت به محیط‌های ایستا، عدم اطمینان بیشتری ایجاد می‌کنند. مدیران تلاش می‌کنند تا عدم اطمینان محیطی را حداقل کنند؛ زیرا که عدم اطمینان محیطی، تهدیدی برای اثربخشی سازمان محسوب می‌شود. #ویژگی‌‌های_سازمان‌های_ارگانیکی ➊ حیطه نظارت وسیع و گسترده است؛ ➋ وظایف بصورت منعطف تعریف می‌شوند؛ ➌ کارکنان در انجام کارهای مربوطه همکاری می‌کنند؛ ➍ هماهنگی به صورت شخصی و غیر رسمی انجام می‌شود؛ ➎ وظایف و کارها براساس گروه‌های کاری، تعریف و تعیین می‌شوند؛ ➏ قدرت و نفوذ ناشی از مهارت و خبرگی(به جای اختیار سازمانی) است؛ ➐ اطلاعات در دست افراد زیادی است و افراد زیادی امور را کنترل می‌کنند؛ ➑ مقررات و کنترل اعمال نمی‌شود و مقررات و سلسله مراتب اداری دقیق وجود ندارد؛ ➒ مسیر ارتباطات بین افراد بصورت افقی است[برخلاف رابطه رئیس و مرئوس، بالا به پایین نیست]. @modiryar

#مدل_مدیریت_استراتژیک_آندروز #پایگاه_جامع_مدیریار ⇦ یکی از اولین مدل های مدیریت استراتژیک توسط «آندروز» (Andrews) در سال ۱۹۷۱ ارائه شده است. در این مدل اولیه از مدل های مدیریت استراتژیک روابط مختلفی بین تدوین، استراتژی و اجرای آن وجود دارد. تدوین و اجرای استراتژی به‌صورت یک‌طرفه به استراتژی مرتبط شده‌اند؛ اما تدوین و اجرا با یک فِلِش دوطرفه به هم مرتبط شده‌اند. این مدل به ما می‌گوید که آیا بین اهداف سازمان و نتایج حاصل از استراتژی انحرافی وجود دارد یا خیر. ⇦ درصورتی‌که مقدار نتایج به دست آمده کمتر از اهداف مورد نظر باشد، استراتژی‌ها مجدداً تدوین می‌شوند. این امر یک فرآیند تکرار شونده را نشان می‌دهد. بازخور بین مراحل گوناگون بسیار مهم است. ارزش‌های شخصی و آمال مدیریت به عنوان منابع تغییر سازمانی در نظر گرفته می‌شوند؛ بنابراین، استراتژی برای منعکس ساختن روابط پویا بین بخش‌های مورد نظر تغییر می‌کند. در این مدل، اجرای استراتژی بر ساختار و روابط سازمانی، فرآیندها و رفتار و همچنین رهبری اثرگذار است. @modiryar