🔺#پدیده_کارکنان_بومرنگی 🔻#boomerang_employees ✍ #سونیا_جلالی 💢 بومرنگ: #بومرنگ وسیله‌ای برای بازی که وقتی آنرا پرتاب می‌کنیم بعد از کمی چرخش و گردش به سمت ما باز می‌گردد و به دست ما می‌رسد. 💢 اصطلاح کارکنان بومرنگی؛ یا کارکنانی که بر می‌گردند؛ اولین بار در مقاله #آنجلا_هیل استفاده شد. یکی از آلترناتیوهای استخدام، بکارگیری کارکنان خوبی است که ما را ترک کرده‌اند. بسیاری از شرکت‌ها از این سیاست استقبال و برخی هم از آن اجتناب می‌کنند و هر ۲ گروه برای اقدام خود استدلال‌هایی دارند. 💢 سازمان‌ها و مدیرانی که بازگشت به کار چنین کارکنان را نمی‌پذیرند و آنرا درست نمی‌دانند: ← این رفتار یعنی #ترک_کار_داوطلبانه را نشانه بی‌وفایی کارکنان تلقی می‌کنند و معتقدند از آن جا که تعهد و وفاداری به سازمان یک ارزش است نباید به کسانی که رفته‌اند فرصت دوباره داد، چرا که پذیرش دوباره آن‌ها، کارکنان وفاداری را که مانده‌اند و به ویژه آن‌ها که در شرایط دشوار و تحت محدودیت‌ها مانده اند را مسئله‌دار می‌کند. ← این دسته از سازمان‌ها و مدیران #نگران آن هستند که اگر درهای بازگشت به روی کارکنانی که رفته‌اند باز باشد، ممکن است سایر کارکنان هم تحریک شوند که از فرصت‌هایی که در خارج از سازمان فراهم علی‌رغم ریسک‌های آن استقبال کنند چرا که می‌دانند اگر این ریسک قابل تحمل نباشد و در تصمیم برای رفتن اشتباه کرده باشند می‌توانند بازگردند و چیز زیادی را از دست نخواهند داد.   💢 شرکت‌ها و مدیرانی که از این سیاست استقبال می‌کنند معتقدند: ← بازگشت به کار کارکنان شایسته قبل، انگیزه بیشتر و این پیام را به کارکنان می‌دهد که در #سازمان بمانند، چرا که بازگشت همکاران یعنی سازمان در مقایسه با رقبا جذابیت بیشتری دارد که توانسته کارکنان قبلی را دوباره جذب کند. همچنین کارمندان قبلی که به سازمان بر می‌گردند، اکثراً تحت تاثیر کار کردن در سایر شرکت‌ها، ایده‌ها و مهارت‌های جدید کسب کرده‌ و آنرا با خود می‌آورند. به دست آوردن اطلاعات از کسب و کار شرکت‌های رقیب یا مشابه هم از منافع چنین سیاستی است. ← اصولاً ایده استخدام مادام العمر دیگر از هر دو طرف، هم از سوی کارکنان و هم از سوی #کارفرمایان خریدار زیادی ندارد. حتی ژاپنی‌ها هم که زمانی به داشتن چنین فرهنگ و سیاستی شهره بودند، به دلیل شرایط و مقتضیات جدید دست از این سیاست برداشته‌اند و روابط استخدامی منعطف‌ و کوتاه مدت‌تر را پذیرفته‌اند.   ← نسل جدید کارکنان بی پرواتر از قبل #ریسک می کنند عجول‌تر فرصت های بهتر استخدام و پیشرفت را جستجو می‌کنند و حاضرند برای کسب شرایط بهتر، کوتاه مدت را فدای بلند مدت کنند. آن ها حسابگرتر شده‌اند و پیش از آن که به سازمان وفادار باشند به خودشان و منافع خودشان فکر می‌کنند. شرکت‌ها هم به دلیل شرایط محیطی، کمتر می‌توانند و مایلند با کارکنان خود روابط بلندمدت برقرار و خود را در بلندمدت به همه کارکنان متعهد کنند. ← حدود ۹۰٪ از قراردادهای کار کشور ما از نوع #موقت هستند که ناشی از همین ملاحظات سازمان‌هاست. در چنین فضایی، سازمان‌ها واقعیت را پذیرفته‌ که کارکنان هم حق دارند در مورد آینده شغلی‌شان تصمیم بگیرند و ریسک کنند. در واقع ترک کار داوطلبانه و افزایش نرخ خروج از خدمت به تدریج روال و اتفاق نسبتاً طبیعی شده که تحت هر شرایطی، منفی و نشانه بی‌وفایی و عدم تعهد کارکنان تلقی نمی‌شود.   💢 نکات زیر شانس موفقیت سیاست استخدام کارکنان بومرنگی افزایش می‌دهد: ➊ بازگشت #کارکنان_قبلی باید برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند و با توافق و تامین منافع طرفین و با اولویت منافع سازمان انجام شود. چنانچه این کار از ناچاری طرفین صورت گیرد توصیه نمی‌شود. ➋ باید مطمئن شد که بین رفتن و ماندن فرد مورد نظر #عامل_تصمیم به ترک کار تغییر کرده یا حداقل کارمند مورد نظر، نگاه خود را نسبت به آن تغییر داده و مسئله مبهم و حل نشده‌ای وجود ندارد. ➌ بازگشت به کار موردی انجام نشود. برای این کار باید #آیین_نامه داشت، شرایط را قبلاً تعیین کرد و تصمیم در مورد بازگشت را مثل تصمیم برای استخدام به یک کمیته یا تیم واگذار کرد. ➍ نباید اجازه داد یا تحمل کرد که کارمند سابق ما از موضع بالا برگردد و تعیین تکلیف کند و یا با تحمیل شرایط خود، #ضوابط و سیستم‌های سازمان ما و تعادل موجود ما را به هم بریزد. ➎ اگر فاصله رفت و بازگشت طولانی باشد بهتر است این فرآیند راحت صورت نگیرد. باید فرد را دوباره #ارزیابی کنیم و قبل تاکید بر مهارت و صلاحیت‌های فنی و تخصصی، از انگیزه‌های او برای بازگشت مطلع شویم. 🔚 سخن آخر: در نهایت استخدام مجدد کارکنانی که ما را ترک کرده اند یک #تصمیم_استراتژیک است که می بایست با جمع بندی کامل فرصت هایی که برای سازمان دارد و نیز لحاظ کردن تهدیدهای احتمالی اخذ شود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل متا: مسیر تحقق تصمیمات استراتژیک   ① در این مرحله باید چک شود که آیا سازمان دارای یک #استراتژی واقعی هست یا خیر، آیا همه درک مشترکی از این تصمیم دارند یا خیر؟   ② موانع و محرک های پیش روی استراتژی یا #تصمیم_استراتژیک را شناسایی کنیم. آیا سیستم های موجود مثل سیستم پاداش ، سیستم اطلاعاتی و ... متناسب با آن استراتژی هست یا خیر؟   ③ بعد از اینکه در مرحله قبل ۴ عنصر بستر ساز بررسی شدند، به لیستی از #اقدامات می رسیم که باید در هر حوزه انجام شود تا عنصر مربوطه همراستا با استراتژی شود.   ④ بعد از اینکه مرحله ۱ انجام شد، بصورت موازی سراغ ترسیم نقشه استراتژی می رویم. نقشه استراتژی روابط علت و معلولی بین #متغیرها را در ۴ منظر مشخص می کند. با نقشه استراتژی می فهمیم که اگر فلان متغیر را تغییر دهیم چه متغیری تغییر خواهد کرد.   ⑤ در این گام استراتژی تبدیل می شود به پروژه ها و #اقدامات_راهبردی. برای این کار بسته به نوع سازمان و استراتژی آن می توانیم از تمام ابزار های موجود استفاده کنیم.   ⑥ برای اینکه جنبه های #تکنیکال کار بر جنبه های نرم و انسانی کار غلبه نکند، اقدامات بدست آمده در باکس ۳ و ۵ را کنار هم قرار میدهیم و بر اساس روابط پیش نیازی، پس نیازی سبدی از اهداف و اقدامات درست می کنیم و منابع و بودجه به آن تخصیص می دهیم.   ⑦ بعضی از اقدامات در باکس ۶، این ویژگی را دارند که نتایج سریع و ملموس ایجاد کنند به این اقدامات، برنامه های #پیشتاز می گوییم.   ⑧ برخی اقدامات ها ذاتاً زمان برند و نیاز به کار زیرساختی و بلند مدت دارند به این اقدامات، برنامه های #پسرو یا زیرساختی می گوییم. ⑨ همزمان با ترسیم #نقشه_استراتژی، باید در سازمان جو ضرورت و فوریت ایجاد شود. البته ممکن است در بعضی سازمان ها این جو، ایجاد شده باشد.   ⑩ یک نفر نمی‌تواند پروژه تحول را به پیش ببرد. بنابراین نیازمند یک تیم #رهبری هستیم تا پروژه تحول را یه پیش ببرد. ⑪ افرادی که در #تیم_اولیه تغییر هستند، باید شروع کنند به جمع کردن افراد مختلف سازمان و گسترده تر کردن شبکه حامیان تغییر.   ⑫ بعد از #شبکه_سازی حامیان تغییر، نیاز به یک تصویر مشترک از آینده داریم. چرایی تغییر در گام ضرورت و فوریت مطرح میشود و کجایی آن در گام چشم انداز مشترک باید مطرح شود.   ⑬ بعضی از اقدامات #پیشتاز هستند. باید از آنها استفاده کرد و موفقیت های سریع برای پروژه تغییر برنامه ریزی کرد.   ⑭ وقتی پروژه #تحول جلو می رود، سازمان در مورد خودش به یک جمع بندی هایی میرسد. ممکن است سازمان مشکلات ساختاری، سیستمی، توانمندی یا ... داشه باشد. بخشی از این مشکلات در باکس ۳ دیده شده ولی بخشی از موانع و مسائل هم مانده است که باید در باکس ۱۴ بررسی شود.   ⑮ بعد از اینکه ها را بدست آوردیم، نوبت این است که گلوله برفی ایجاد شده را تبدیل به یک بهمن بزرگ بکنیم. یعنی برویم سراغ آن دسته از اقداماتی که پسرو بودند و به کمک آنها تغییرات پیاپی در #سازمان ایجاد کنیم. ⑯ نیازمند سازوکارهایی هستیم که وقتی سازمان به نقطه مطلوب رسید، همانجا میخ #تغییر را بکوبد. #مدل_متا #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar