خطاهای رایج در #ارزیابی #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar

پرورش شخصی مدیران #پایگاه_جامع_مدیریار ☆ از #جک_ولش که بعضی ها او را بزرگ ترین مدیر عامل جهان در قرن بیستم می دانند توصیه جالبی خطاب به مدیران سازمان ها نقل شده است به این مضمون که: "قبل از آن که #رهبری دیگران را به عهده بگیرید مهم ترین کار و مؤثرترین عامل #موفقیت شما این است که خودتان را #پرورش دهید، اما بعد از رسیدن به موقعیت و مسئولیت رهبری دیگران، مهم ترین و مؤثرترین کاری که باید انجام دهید این است که دیگران (کارکنان) را پرورش دهید." 🔹 یکی از پیام های مهم این توصیه، تلاش مدیران برای توسعه شایستگی هایشان است، قبل از آن که دیر شود. وقتی مدیر می شویم بویژه وقتی به مدارج بالای #مدیریت می رسیم از دیگران کمتر بازخورد می گیریم، لذا فرصت و امکان دریافت اطلاعات در مورد قوت ها و ضعف هایمان را از دست می دهیم و دچار جهل و غرور می شویم که دو مانع اساسی #یادگیری هستند. 🔹 اگر می خواهید رهبر بزرگ و اثر گذاری باشید #ارزیابی شدن و #بازخورد گرفتن از دیگران را هر چه زودتر شروع کنید. این از آن کارهائی است که اگر به آن نپردازیم خیلی زود دیر می شود. به دیگران جرئت و جسارت بدهید که بیرحمانه اما منصفانه و محرمانه شما را نقد کنند، به شما در مورد روش و منش تان تلنگر بزنند و پتانسیل های بهبودتان را به شما نشان داده و هدیه کنند. 🔹 همه #نقطه_کور داریم یعنی بخشی از وجودمان را نمی بینیم. طبق تحقیقات نقاط کور مدیران بویژه مدیران ارشد از بقیه افراد بیشتر است. خود را در معرض ارزیابی شدن قرار دهید، از انتقاد و بازخورد هر چند تلخ و صریح استقبال کنید و بازخورد را نقطه شروع مجدد قرار دهید. @modiryar

کاستی‌های مدیرانی که دائم درگیر کار هستند ✍ #پایگاه_جامع_مدیریار • مديران زیادی را می شناسم که #مشغله_فکری زیاد آنها منجر به نوعی #روزمرگی شده است. ارتباط و ملاقات #کارکنان با این #مدیران سخت است. آنها دائم در حال ساماندهی امور، افراد و مسائل و مشکلات روز مره خود هستند. آنها فرصت شرکت در دوره های آموزشی و پرداختن به پیشنهادات و تمرکز برای پرورش آنها را ندارند. • قدر مسلم مشغول بودن زیاد آنان دلیل بر #بهره_ور بودن شان نیست و این درحالی است که بعضاً معیار #ارزیابی این افراد میزان مشغولیت و درگیری آنها با کار و یا ساعت حضورشان در شرکت است. مدیرانی که دائم درگیر کار هستند کمتر می‌توانند فرصت های بهبود را مشاهده و تعقیب کنند. آنها شاید بیشتر عادت به کار دارند تا تعلق به کار. • شاید بتوان گفت هر چه شما مدیری را در آرامش بیشتری ببینید می‌توانید سلامت بیشتری از #سیستم را نتیجه بگیرید. مدیرانی که اشتغال زیادی با کار خود دارند در حقیقت در شناخت owner یا صاحب #فرآیندها دچار مشکل شده اند و این ناشی از عدم تفویض و یا عدم اعتماد به کارکنانی است که استقلال در #تصمیم_گیری ندارند. #تفویض #توانمند_سازی www.modiryar.com @modiryar

🔺#پدیده_کارکنان_بومرنگی 🔻#boomerang_employees ✍ #سونیا_جلالی 💢 بومرنگ: #بومرنگ وسیله‌ای برای بازی که وقتی آنرا پرتاب می‌کنیم بعد از کمی چرخش و گردش به سمت ما باز می‌گردد و به دست ما می‌رسد. 💢 اصطلاح کارکنان بومرنگی؛ یا کارکنانی که بر می‌گردند؛ اولین بار در مقاله #آنجلا_هیل استفاده شد. یکی از آلترناتیوهای استخدام، بکارگیری کارکنان خوبی است که ما را ترک کرده‌اند. بسیاری از شرکت‌ها از این سیاست استقبال و برخی هم از آن اجتناب می‌کنند و هر ۲ گروه برای اقدام خود استدلال‌هایی دارند. 💢 سازمان‌ها و مدیرانی که بازگشت به کار چنین کارکنان را نمی‌پذیرند و آنرا درست نمی‌دانند: ← این رفتار یعنی #ترک_کار_داوطلبانه را نشانه بی‌وفایی کارکنان تلقی می‌کنند و معتقدند از آن جا که تعهد و وفاداری به سازمان یک ارزش است نباید به کسانی که رفته‌اند فرصت دوباره داد، چرا که پذیرش دوباره آن‌ها، کارکنان وفاداری را که مانده‌اند و به ویژه آن‌ها که در شرایط دشوار و تحت محدودیت‌ها مانده اند را مسئله‌دار می‌کند. ← این دسته از سازمان‌ها و مدیران #نگران آن هستند که اگر درهای بازگشت به روی کارکنانی که رفته‌اند باز باشد، ممکن است سایر کارکنان هم تحریک شوند که از فرصت‌هایی که در خارج از سازمان فراهم علی‌رغم ریسک‌های آن استقبال کنند چرا که می‌دانند اگر این ریسک قابل تحمل نباشد و در تصمیم برای رفتن اشتباه کرده باشند می‌توانند بازگردند و چیز زیادی را از دست نخواهند داد.   💢 شرکت‌ها و مدیرانی که از این سیاست استقبال می‌کنند معتقدند: ← بازگشت به کار کارکنان شایسته قبل، انگیزه بیشتر و این پیام را به کارکنان می‌دهد که در #سازمان بمانند، چرا که بازگشت همکاران یعنی سازمان در مقایسه با رقبا جذابیت بیشتری دارد که توانسته کارکنان قبلی را دوباره جذب کند. همچنین کارمندان قبلی که به سازمان بر می‌گردند، اکثراً تحت تاثیر کار کردن در سایر شرکت‌ها، ایده‌ها و مهارت‌های جدید کسب کرده‌ و آنرا با خود می‌آورند. به دست آوردن اطلاعات از کسب و کار شرکت‌های رقیب یا مشابه هم از منافع چنین سیاستی است. ← اصولاً ایده استخدام مادام العمر دیگر از هر دو طرف، هم از سوی کارکنان و هم از سوی #کارفرمایان خریدار زیادی ندارد. حتی ژاپنی‌ها هم که زمانی به داشتن چنین فرهنگ و سیاستی شهره بودند، به دلیل شرایط و مقتضیات جدید دست از این سیاست برداشته‌اند و روابط استخدامی منعطف‌ و کوتاه مدت‌تر را پذیرفته‌اند.   ← نسل جدید کارکنان بی پرواتر از قبل #ریسک می کنند عجول‌تر فرصت های بهتر استخدام و پیشرفت را جستجو می‌کنند و حاضرند برای کسب شرایط بهتر، کوتاه مدت را فدای بلند مدت کنند. آن ها حسابگرتر شده‌اند و پیش از آن که به سازمان وفادار باشند به خودشان و منافع خودشان فکر می‌کنند. شرکت‌ها هم به دلیل شرایط محیطی، کمتر می‌توانند و مایلند با کارکنان خود روابط بلندمدت برقرار و خود را در بلندمدت به همه کارکنان متعهد کنند. ← حدود ۹۰٪ از قراردادهای کار کشور ما از نوع #موقت هستند که ناشی از همین ملاحظات سازمان‌هاست. در چنین فضایی، سازمان‌ها واقعیت را پذیرفته‌ که کارکنان هم حق دارند در مورد آینده شغلی‌شان تصمیم بگیرند و ریسک کنند. در واقع ترک کار داوطلبانه و افزایش نرخ خروج از خدمت به تدریج روال و اتفاق نسبتاً طبیعی شده که تحت هر شرایطی، منفی و نشانه بی‌وفایی و عدم تعهد کارکنان تلقی نمی‌شود.   💢 نکات زیر شانس موفقیت سیاست استخدام کارکنان بومرنگی افزایش می‌دهد: ➊ بازگشت #کارکنان_قبلی باید برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند و با توافق و تامین منافع طرفین و با اولویت منافع سازمان انجام شود. چنانچه این کار از ناچاری طرفین صورت گیرد توصیه نمی‌شود. ➋ باید مطمئن شد که بین رفتن و ماندن فرد مورد نظر #عامل_تصمیم به ترک کار تغییر کرده یا حداقل کارمند مورد نظر، نگاه خود را نسبت به آن تغییر داده و مسئله مبهم و حل نشده‌ای وجود ندارد. ➌ بازگشت به کار موردی انجام نشود. برای این کار باید #آیین_نامه داشت، شرایط را قبلاً تعیین کرد و تصمیم در مورد بازگشت را مثل تصمیم برای استخدام به یک کمیته یا تیم واگذار کرد. ➍ نباید اجازه داد یا تحمل کرد که کارمند سابق ما از موضع بالا برگردد و تعیین تکلیف کند و یا با تحمیل شرایط خود، #ضوابط و سیستم‌های سازمان ما و تعادل موجود ما را به هم بریزد. ➎ اگر فاصله رفت و بازگشت طولانی باشد بهتر است این فرآیند راحت صورت نگیرد. باید فرد را دوباره #ارزیابی کنیم و قبل تاکید بر مهارت و صلاحیت‌های فنی و تخصصی، از انگیزه‌های او برای بازگشت مطلع شویم. 🔚 سخن آخر: در نهایت استخدام مجدد کارکنانی که ما را ترک کرده اند یک #تصمیم_استراتژیک است که می بایست با جمع بندی کامل فرصت هایی که برای سازمان دارد و نیز لحاظ کردن تهدیدهای احتمالی اخذ شود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

مهربان بودن با خود (خودمهربانی) 💢 مهربان‌بودن با خود به چه معناست؟ ▪️مهربان بودن با خود، به معنای پذیرفتن خود با تمام محدودیت‌ها و نقص‌هایتان و داشتن نگاهی غیر قضاوتی نسبت به خودتان است. شفقت شکلی سالم از پذیرش خود است. زمانی که شما #ارزیابی مثبتی از خودتان داشته باشید، بستری را فراهم می‌کنید که مهارت‌هایتان را ارتقاء دهید، در نتیجه احساس کفایت و اعتماد به نفس در شما پرورش پیدا می‌کند. ▪️#خودمهربانی، پذیرش این واقعیت است که به عنوان یک انسان حق اشتباه دارید، پس داشتن این خلصت کمک می‌کند تا در رویارویی با چالش‌های زندگی راهکارهای سازگارانه تری نشان دهید. 💢 ریشه عدم‌مهربانی با خود از کجا نشأت می گیرد؟ ▪️والدین انتقادگر، که مدام فرزند خود را به خاطر کوچک ترین چیزی مورد سرزنش قرار می‌دهند، شرایطی را فراهم می‌کنند که "من سرزنشگر" در کودک رشد کند، در نتیجه خود شفقت ورزی و مهربان بودن با خود در آن‌ها شدیدا تضعیف می‌شود. ▪️از طرف دیگر نشخوار فکری درمورد اشتباهات و نقص‌های خود عامل دیگر مهربان نبودن با خود است که بیشتر در افراد مبتلا به وسواس دیده می‌شود. برای اطلاع بیشتر ازوسواس کلیک کنید. شرم و احساس گناه که به خصوص در اختلال افسردگی وجود دارد عامل دیگری است که در عدم نگرش مثبت و نامهربانی با خود نقش دارد. 💢 پیامدهای نامهربانی با خود ▪️#نامهربان_بودن با خود باعث می‌شود که به دلیل ترس زیاد از شکست، آرزوهایتان را دنبال نکنید چرا که از ریسک کردن می‌ترسید و بخشش خود برایتان بسیار دشوار است، پس هیچ جایی برای خطا وجود ندارد. در چنین شرایطی اگر اشتباهی کنید، دچار اضطراب در عملکرد می‌شوید. ▪️پس #تصمیم_گیری در مورد موضوعات مختلف به خصوص مواردی که نیازمند مسئولیت پذیری است برایتان نگران کننده و ترسناک می‌شود. در نتیجه بسیاری از موقعیت‌های طلایی خود را از دست می‌دهید. 💢 ضرورت مهربان‌بودن با خود چیست؟ ▪️کسی که با خودش مهربان است، پس از شکست خوردن به جای #سرزنش کردن خود، موقعیتش را تحلیل کرده، عوامل تعیین کننده در عدم پیروزی خود را مشخص می‌کند و دوباره برای چالش آماده می‌شود. این افراد می‌دانند که صرف کردن انرژی برای انتقاد کردن از خود، تنها هدر دادن وقت و انرژی‌شان است. ▪️شخصی که #شفقت به خود بالایی دارد و با خود مهربان است، می‌تواند هنگام مواجهه با ناکامی‌ها و بدبیاری‌ها، دیدگاهی متعادل و همراه با مهربانی نسبت به خود داشته باشد. پس در این شرایط این واقعیت را می‌پذیرید که شکست جزئی از زندگی است و تمام انسان‌ها این رنج را تجربه می‌کنند. مهربان بودن با خود، امکان رشد یافتن بدون هیچ ترسی را مهیا می‌سازد. 💢 چگونه با خود مهربان باشیم؟ در ادامه مراحلی را ذکر می‌کنیم که به شما کمک می‌کند با خود #مهربان باشید. برای کسب اطلاعات بیشتر می‌توانید از خدمات مشاوره روانشناسی استفاده کنید: ▪️قدم اول: تمرین کنید تا همان قدر که می‌توانید با دیگران لحن آرام و #مهربانی داشته باشید، با خودتان نیز این گونه صحبت کرده و مشوق خود باشید. ▪️قدم دوم: فراموش نکنید که همه #انسان‌_ها نقص‌هایی دارند. پس نقص‌ها و محدودیت‌های خود را بپذیرید و در جهت کمرنگ کردن آن‌ها قدم بردارید. ▪️قدم سوم: نسبت به #احساسات و هیجان‌های خود آگاه باشید، پس بدون اجتناب یا تحت سلطه گرفتن هیجان‌های خود، عواطف‌تان را بپذیرید. اولین کاری که باید بعد از انجام یک اشتباه یا خطا انجام بدهید، این است که با خودتان صادق باشید، با مهربانی و آغوش باز خود را دلداری دهید. این یعنی به احساسات‌تان اهمیت داده و به خودتان حق می‌دهید که در این شرایط سخت ناراحت باشید. خود را بابت این خطا ملامت نمی‌کنید. شکست، بخشی از زندگی هر انسانی است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

#مدل_ستاره_ای_هفت_نقطه_ای_راسول #Rothwell   ① ایجاد تعهد به برنامه‌ریزی جانشین‌پروری:   بدین معنا که این برنامه باید #اهداف بلند مدت و راهبردی سازمان مرتبط باشد، برای ارتقای توانمندی کارکنان و #جانشین ساختن آنها در پست های بالاتر برنامه مدونی در سازمان وجود داشته باشد و این برنامه مورد پذیرش مدیران باش.   ② ارزیابی الزامات کار فعلی:   مسئولان باید الزامات کار فعلی را در سمت های اصلی ارزیابی و این مسأله را روشن کنند که سمتهای اصلی #مدیریتی در کجای سازمان موجود است.   ③ ارزیابی عملکرد فردی:   به طور کلی #ارزیابی_عملکرد فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد افراد است. این ارزیابی مشخص می کند که افراد با چه دقتی در حال انجام دادن مشاغل فعلی خود هستند.   ④ ارزیابی الزامات کار آینده:   مدیران باید سمت های اصلی آینده را شناسایی کنند و الزامات کار آینده را نیز در صورتی که در #آماده_سازی افراد برای بر عهده گرفتن سمت های اصلی ثمر بخش است تعیین کنند.   ⑤ ارزیابی استعداد فردی:   بخش اصلی بیشتر برنامه های #مدیریت و برنامه ریزی جانشینی است و منظور از آن روش هایی است که با استفاده از آنها #استعداد افراد ارزیابی می شود.   ⑥ پر کردن خلا پرورشی:   به #مقایسه_نظام_مند بین توانایی های فعال افراد و توانایی های آینده آنان نیاز است.   ⑦ ارزیابی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری:   این #برنامه به منظور بهبود هر چه بیشتر باید به طور مستمر ارزیابی و نتایج #ارزیابی نیز باید به طور منظم برای حفظ تعهد و بهبود برنامه نظام مند جانشین پروری استفاده شود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

#مدیریت_مخاطرات ▪️راهبرد اصلی طرح #امن_سازی زیر ساخت‌ های حیاتی در قبال حملات سایبری، مدیریت مخاطرات است. مدیریت۶ مخاطرات فرآیندی مستمر است که در آن تهدیدات و آسیب‌ پذیری‌ های موجود در یک سازمان شناسایی و #ارزیابی می‌شوند و از طریق انجام اقدامات امن‌­سازی که اولویت بیشتری دارند، مخاطرات مدیریت می‌شوند. ▪️لازمه این امر وجود یک رویکرد مدیریت مخاطرات سیستماتیک متناسب با #بافتار، شرایط و مخاطرات خاص سازمان است که بدین منظور، امروزه استانداردها و روش‌های متعددی نظیر؛ #ISO، #IEC_27005، #ISO_31000، #ISA_IEC_62443 و … چارچوب‌های مناسبی را برای مدیریت مخاطراتی که به امنیت اطلاعات لطمه می‌زند در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهند. سازمان باید مدیریت #مخاطرات_امنیت را مطابق با الزامات شکل تعیین نماید. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ اثر نهفتگی در حل مساله ▪️شاید يك پيام بی اعتبار، به مرور زمان قانع كننده باشد. مثلاً يكی از هنر پيشه های سينما مصاحبه ای می کند و نظر خود را در باره رژيم لاغری اعلام مي كند. بعد مدتی امكان دارد با اطمينان كامل بگوييد كه اين اطلاعات را از يك متخصص تغذيه شنيده ايد. اين پديده را اثر نهفتگی گویند. ▪️آيا تا به حال اتفاق نيفتاده است كه عقيده ي تازه اي بشنويد و به علت اين كه با الگو هاي فكري شما مخالف بوده، بلافاصله آن را رد كنيد، اما به مرور زمان بپذيريد؟ اگر چنين بوده است تحت تاثير #اثر_نهفتگی قرار گرفته ايد. 💢 تأثير #اثر_نهفتگی در حل مسأله به اين دليل است كه: 1⃣ سماجت‌های #فرد برای حل مسأله بی‌نتيجه می‌ماند. 2⃣ به دليل ناديده گرفتن حل مسئله برای مدت زمانی معين، موانع حل #مسئله فراموش می‌شوند.  3⃣ تلاش دوباره فرد پس از #ارزیابی مجدد مسأله منجر به حل آن می‌شود. 4⃣ به دليل ناديده گرفتن موانع حل مسئله برای مدت زمانی نامشخص و اينكه هنگام مراجعه مجدد #موانع حل مسئله كاملا از بين می‌روند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

کانون ارزیابی و توسعه شایستگی مدیران ✍ #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ✅ یکی از مهم ترین دغدغه های #مدیریت_شهری بعد از برگزاری انتخابات و استقرار شوراها انتصاب مدیران است. بدون شک اگر قرار باشد سیستمی بر مبنای اصول علمی و سازمانی نسبت به گزینش مدیران خود اقدام نماید با فرایندی چالشی و پیچیده مواجه خواهد شد. خصوصاً زمانی که این اتفاق در ابرسازمانی همچون شهرداری کلان شهرها باشد که هم تعداد مدیران زیادی در سطوح مختلف سلسله مراتبی خود دارد و هم نیاز به تخصص های مختلف و بعضاً ناهمگون. مدیریت شهری در همه ی ادوار با دو چالش بزرگ در این راستا مواجه می شود؛ ▪️اول: «سیاست زدگی» و ▪️دوم: «آشناگزینی به جای شایسته گزینی». ✅ مسأله اول که طبیعت همه جریان های مدیریتی است که با فرایند انتخابات سر کار می آیند و حالت دوم معمولاً به دلیل کم حوصلگی سامانه های مدیریتی در جهت گزینش اصولی و منطقی شایستگان رخ می دهد که هر دو این مسائل به کیفیت مدیریت سیستم آسیب وارد می سازد. در همین راستا یکی از ابزارهای مهمی که در اختیار مدیران برای انتخاب شایستگان در مناصب کلیدی وجود دارد «کانون ارزیابی و توسعه شایستگی مدیران» است. كانون ارزيابي، يـك رويكرد ارزيابي اسـت. ✅ ايـن رويكـرد، بـه #ارزيـابي توسط تيم ارزيابان با اسـتفاده از تمرينـات و آزمون هاي متنوع دلالت دارد كه براي سنجش شايستگي هاي افـراد، جهـت جذب، ارتقاء و توسعه شايستگي ها استفاده مي شود. کانون ارزيابی مديران، بر ارزيابی گروهی داوطلبان توسط تيم ارزيابان حرفه ای با استفاده از تمرينات و آزمون های متنوع تاکيد دارد. اين روش بر تقويت شايسته سالاری و هدفمند نمودن آموزش های مديران و کمک به بهبود و توسعه آنها اهتمام دارد. ✅ ارزيابان با در نظر گرفتن شايستگی های رده های مختلف مديريتی، پيشنهادات مورد نياز آموزشی جهت بهبود توانمندی های مديريتی شرکت کنندگان ارائه می نمايند. کانون های ارزیابی یک ابزار موثر برای انتخاب و ارتقای افراد، تشخیص نقاط قوت و ضعف ارزیابی شوندگان و توسعه شایستگی های #مدیران، در این زمینه هستند. ✅ شایستگی‌ها را می‌توان به کوه یخ تشبیه کرد، بخشی از شایستگی‌ها شامل دانش و مهارت‌ها به سرعت دیده می‌شوند و قابل ارزیابی هستند، اما برای بخشی از خصوصیات شخصیتی، انگیزه‌ها و استعدادها باید زمان بیشتری صرف کرد و از ابزارهایی نظیر #کانون_ارزیابی و توسعه استفاده نمود. که طی آن با کمک مجموعه تمرین‌های شبیه سازی و آزمون‌های متناسب، میزان یک شایستگی در افراد مورد ارزیابی و سنجش قرار می گیرد. ✅ با توجه به حساسیت و پیچیدگی فرایند #انتخاب_مدیران و دغدغه های که مبنی بر شایسته گزینی، تحقق عدالت و رعایت حقوق و حفظ منافع مردم و شهرداری ها وجود دارد این ابزار می تواند کارگشا باشد. البته دو شرط مهم برای اثربخشی آن وجود دارد: ▪️اول این که کانون #ارزیابی_مدیران ابزاری برای رسیدن به هدف است خودش نباید جانشین اهداف شود و ▪️دوم در این فرایند باید از زمان مراقبت کرد تا این فرایند طولانی نشود و امور سازمان معطل #انتصاب_مدیران نماند. 🔺منبع: #روزنامه_شهرآرا، 🔻یکشنبه ۱۶ آبان ۱۴۰۰، شماره ۳۵۲۲ #تحلیل_مسائل_روز #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل مدیریت عملکرد سازمان ✅ همه سازمان­‌ها صرف نظر از ماموریت ­شان، جهت دستیابی به #اهداف_سازمان از طریق سرمایه های انسانی خود حرکت می­ کنند. دستیابی به این نتایج زمانی میسر می­ شود که تمام اعضای تیم سازمانی، از اهداف استراتژیک سازمانی و اهداف فردی خود آگاه باشند. بنابراین، مدیریت عملکرد موثر در صورتی که انعطاف پذیر و منصفانه اجرا شود، می ­تواند در موفقیت سازمان نقشی حیاتی را ایفا کند. این سیستم با هدف حفظ و #بهبود_عملکرد کارکنان طی فرایند برنامه ریزی عملکرد همراه با مربی­گری، منتور­ینگ، ارزیابی و ارائه بازخورد مستمر و توسعه ای به کارکنان صورت می­ گیرد. این فرایند بر مرور عملکرد کارکنان توسط مربی سازمانی که معمولا سرپرست یا مدیر فرد است تمرکز دارد و فرصتی را برای توسعه اهداف سال آتی و بررسی مسیر پیشرفت شغلی کارکنان فراهم می­ کند. ✅ پیاده سازی #مدیریت_عملکرد در سازمان­ ها، موجب جهت­ دهی مثبت به رفتار کارکنان همسو با اهداف و خواسته­ های سازمان می ­شود. این همراستایی از یک سو به سبب شفاف ­سازی مسئولیت­ ها و انتظارات، موجب افزایش بهره وری فردی و گروهی می ­شود و از سوی دیگر، به علت در دسترس بودن اطلاعات کامل­ تر از عملکرد افراد، اتخاذ تصمیم های مربوط به ارتقا و پرداخت عادلانه را ممکن می­ سازد. اجرای صحیح این نظام، در بهبود سایر فرآیندهای #منابع_انسانی از جمله جذب و استخدام، آموزش، نگهداست، جبران خدمت، تعیین مسیر پیشرفت شغلی و غیره نقش به سزایی دارد. مدیریت عملکرد کارکنان، فرآیندی مستمر از تعاملات بین مدیران و کارکنان ایشان می ­باشد که شامل ۴ مرحله زیر است: 1⃣ هدف­‌گذاری و برنامه­ ریزی: مديران می بایست انتظارات و اهداف سازمان را مشخص کنند تا طی تعامل سازنده، #اهداف_فردی همراستا با اهداف سازمان توسعه یابند. انتظارات عملکردی از هر یک از کارکنان، در قالب شاخصهای کلیدی عملکرد، مطرح و مورد توافق قرار می ­گیرد. ورودی شناسایی شاخص­ها می­تواند از شرح وظایف و مأموریتها، اهداف استراتژیک، گزارشات ارزیابی ادوار قبل یا اهداف رفتاری مبتنی بر ارزش­های سازمان نشأت گرفته باشد. 2⃣ هدایت عملکرد(مربی­ گری): در طول دوره مرور عملکرد، #مدیران در قبال مشاهده و مستند­سازی عملکرد رفتاری موفق و ناموفق کارکنان و تیم خود، جهت بررسی نهایی در پایان دوره، مسئول هستند و ضمن مرور پیشرفت عملکرد فرد، وی را برای دستیابی به عملکرد بهتر تشویق، راهنمایی و راهبری می‌کنند. در واقع پس از اتمام مرحله هدف­ گذاری و برنامه ­ریزی و برگزاری جلسه اول دوره، مدیر باید از طریق مشاهدات و ثبت آنها، برگزاری جلسات و سایر مکانيزم ‏های مربی­ گری، تحقق برنامه ها را کنترل، پایش و راهبری نماید. 3⃣ ارزیابی عملکرد کارکنان: شاخص های توافق شده، مورد #ارزیابی قرار گرفته و با انتظارات مشخص شده در ابتدای دوره مقایسه می­گردد. ارزیابی­ ها، عادلانه، مستند بر شواهد واقعی و در حیطه تحت اختیار افراد، انجام میشوند. 4⃣ بازخورد: این بخش شامل ارتباطی دو سویه با پاسخگویی متقابل بین مدیر و کارکنان است. #بازخورد اثربخش باید زمان بندی شده، ساختاریافته، خاص و متعادل بوده و حاوی اطلاعات مثبت و توسعه ای بر مبنای فعالیت­ های افراد باشد. ضروری است مدیران ارشد به صورت مستمر بازخوردهای لازم را به همکاران در جهت شناساندن نقاط قوت و قابل بهبود ارائه می­ نمایند. این اقدام با هدف مربی گری همکاران و ارتقا مهارت­ ها و شایستگی­ های ایشان انجام می­ شود. برخی از بازخوردهای مدیران به همکاران در قالب دوره ­های آموزشی به منظور ارتقا مهارت­ ها و شایستگی های همکاران بیان می­ شود. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ گام‌ های تصمیم گیری اثربخش ✅ گرفتنِ تصمیم، فرآیند انتخاب از طریق شناسایی یک تصمیم، جمع آوری اطلاعات و ارزیابی راه حل‌های جایگزین است. استفاده از یک فرآیند تصمیم‌گیری گام به گام می‌تواند به شما کمک کند تا سنجیده‌تر و متفکرانه‌تر عمل کنید و بتوانید رضایت‌بخش‌ترین انتخاب را داشته باشید. در ادامه به فرآیند ۷ مرحله گرفتن یک تصمیم اثربخش اشاره می‌کنیم. 🔴 گام های تصمیم گیری اثربخش 🔺گام ۱: 🔻شناسایی تصمیم ▪️در این گام، متوجه می‌شوید که باید در مورد مساله‌ای، تصمیم بگیرید. سعی کنید ماهیت تصمیمی را که باید بگیرید، بطور شفاف مشخص کنید. 🔺گام ۲: 🔻جمع آوری اطلاعات مرتبط ▪️قبل از #تصمیم_گیری، اطلاعات مربوطه را جمع آوری کنید. از خودتان بپرسید به چه اطلاعاتی نیاز دارید و بهترین منابع اطلاعاتی و نحوه دریافت آنها از چه طریقی خواهد بود. ▪️در این گام، باید کارهای داخلی و خارجی برای جمع آوری اطلاعات انجام دهید. از طریق جستجو در منابع داخلی #سازمان می‌توانید برای جمع آوری اطلاعات داخلی، و برای کسب اطلاعات خارجی می‌توانید بصورت آنلاین، به سراغ کتاب‌ها و افراد خارج از سازمان بروید. 🔺گام ۳: 🔻شناسایی گزینه‌های جایگزین ▪️همانطور که #اطلاعات را جمع آوری می کنید، احتمالاً چندین مسیر احتمالی یا جایگزین را شناسایی خواهید کرد. ▪️می‌توانید از تخیل و اطلاعات اضافی خود برای ساختن جایگزین های جدید استفاده کنید. در این مرحله تمامی گزینه‌های ممکن و مطلوب را لیست کنید. 🔺گام ۴: 🔻ارزیابی شواهد ▪️از #اطلاعات و احساسات استفاده کرده تا پیش‌بینی کنید اگر هر یک از گزینه‌های جایگزین را تا انتها انجام دهید، چگونه خواهد بود. ارزیابی کنید که آیا نیاز شناسایی شده در مرحله ۱، با تصمیمی که میخواهید بگیرید، برآورده می‌شود یا خیر. هرقدر این فرآیند را بیشتر انجام دهید، گزینه‌های جایگزین قطعی‌تری به دست خواهید آورد. ▪️جایگزین ها: آنهایی که به نظر می رسد پتانسیل بالاتری برای رسیدن به #هدف شما دارند. در نهایت، گزینه های جایگزین را بر اساس سیستم ارزشی خودتان در اولویت قرار دهید. 🔺گام ۵: 🔻انتخاب از میان گزینه‌ها ▪️هنگامی که تمام شواهد را #ارزیابی کردید، آماده انتخاب گزینه‌ای هستید که به نظر می‌رسد بهترین گزینه برای شما باشد. حتی ممکن است ترکیبی از گزینه‌های جایگزین را انتخاب کنید. ▪️#انتخاب شما در این مرحله ممکن است به احتمال زیاد مشابه یا نزدیک به گزینه ای باشد که در انتهای مرحله ۴ در اولویت قرار داده اید. 🔺گام ۶: 🔻اقدام کردن ▪️در این مرحله، باید این #آمادگی را داشته باشید تا گزینه‌هایی که انتخاب کرده‌اید را اجرا کنید. ▪️به یاد داشته باشید توجه به اولویت‌های #تصمیمات، در این مرحله بسیار اهمیت دارد. 🔺گام۷: 🔻بازبینی تصمیم و اثرات آن ▪️نتایج تصمیم خود را در نظر بگیرید و ارزیابی کنید که آیا این #تصمیم، نیازی را که در مرحله ۱ شناسایی کرده اید و به دنبال برطرف کردن آن بوده‌اید، حل شده است یا خیر. ▪️به عنوان مثال، ممکن است بخواهید #اطلاعات دقیق تر یا تا حدودی متفاوتی را جمع آوری کنید یا جایگزین های بیشتری را بررسی کنید. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ خطاهای شناختی؛ آفت تحلیل و تصمیم ✅ #خطاهای_شناختی از جمله بحث‌های مهم در حوزه مدیریت و روانشناسی محسوب می‌شوند چرا که در تصمیم گیری و قضاوت افراد از موقعیت‌ها تأثیر می‌گذارند. ✅ اکثر #خطاهای_شناختی به مرور زمان در مغز ما شکل گرفته‌اند و ضمن اینکه بسیاری از آنها به بقاء ما کمک کرده‌اند و یا به فکر کردن سریع‌تر و تصمیم گیری بهتر مغز ما کمک می‌کنند، هزینه‌هایی هم به ما تحمیل می‌کنند. ✅ این خطاها، هنگام تحلیل و تفسیر و قضاوت در مورد رویدادها ما را به دام خود گرفتار می‌کنند و باعث می‌شوند که ما نتوانیم شرایط موجود را به درستی #ارزیابی کرده و بهترین گزینه‌ی پیش رو را انتخاب کنیم. ✅ به فرض اینکه همه‌ی این خطاها را بشناسیم، آیا می‌توانیم همه‌ی آنها را از فرایند تصمیم گیری خود حذف کنیم؟ پاسخ به این سوال منفی است. ما معمولاً در بهترین حالت، می‌توانیم این #خطاها را مهار کنیم. 🔴 دو دستۀ اصلی و مهم از خطاهای شناختی عبارتند از: ✅ #سوگیری_شناختی #Cognitive_Biases ▪️این #سوگیری‌_ها میان همۀ انسان‌ها مشترک هستند و معمولا در مرحلۀ ارزیابی روی می‌دهند. ▪️مغز ما نسبت به بعضی #مسائل، باورهایی دارد که بر چگونگی تصمیم‌گیری اثرگذار هستند. ▪️مزیت این سوگیری‌ها در این است که سرعت #تصمیم‌_گیری را بالا می‌برند؛ اما افزایش سرعت، معمولا در هر چیزی می‌تواند باعث کاهش دقت شود. ✅ #تحریف_شناختی #Cognitive_Distortions ▪️در این نوع از خطاها واقعیت به‌گونه‌ای دیگر ادراک می‌شود و معمولاً به هنگام ثبت رویدادها و وقایع در #ذهن_فرد اتفاق می‏افتد بنحویکه فرد متقاعد می‌شود به چیزی باور کند که حقیقت ندارد. این اتفاق، معمولا برای محافظت از فرد در برابر افکار و احساسات منفی رخ می‌دهد. ▪️تحریف‌های شناختی، منجر به پیدایش قوانین و فرضیاتی در ذهن فرد می‌شوند که همواره در #زندگی خود سعی می‌کند آن‌ها را اثبات و تایید کند، اگرچه بارها با موارد متناقض نیز مواجه می‌شود؛ اما توان پذیرش این تناقضات را نداشته و در جهت اثبات فرضیات درونی خود تلاش می‌کند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چگونگی ارزیابی ابعاد زندگی ✅ برای اینکه بتوانید #ارزیابی مؤثری را داشته باشید باید یک مدل ساخت‌یافته، راهبردی، و هماهنگ برای آن داشته باشید. برنامه رشد فردی می‌تواند چنین مدلی را برای شما ایجاد کند. اما ابتدا به چند سوال در رابطه با این مدل بپردازیم. اینکه برنامه رشد فردی چیست؟ چرا به این برنامه نیاز داریم؟ تفاوت این برنامه با برنامه‌هایی از این دست چیست؟ این برنامه چه ویژگی‌هایی دارد؟ مراحل مختلف این برنامه چگونه طراحی می‌شود؟ و چگونه می‌توانیم از این برنامه استفاده کنیم. ✅ خیلی اوقات وقتی حرف از تغییر یا #موفقیت زده می‌شود قوانین و اصول زیادی به ذهن ما می‌رسد، مثل قانون جذب، ‌مثل هدف‌گذاری، مثل پشتکار و تلاشی که باید انجام بشود یا بسیاری از قوانین و اصولی که معمولاً از کتاب‌ها، نوشته‌ها و نکات یا خیلی از نوارها یا فایل‌هایی که ما گوش می‌دهیم آن‌ها را بارها گفته‌اند یا کتاب‌های زیادی در این مورد خوانده‌ایم؛‌ یا حرف‌های زیادی را در این حوزه یعنی موفقیت و تغییر شنیده‌ایم. ◾ محیط ◾ معنویت ◾ سلامت ◾ خانواده ◾ امور مالی ◾ توسعه فردی ◾ عشق و علاقه ◾ تفریح و سرگرمی ◾ اجتماع و دوستان ◾ حرفه، شغل و تحصیلات #سبک_زندگی #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل چشم انداز نویسی ارگون ✅ #مدل_چشم_اندز_سازي_ارگون مدلي است كه توسط شاخه ايالات ارگون ” انجمن برنامه ريزان آمريكا” و به منظور ترويج و حمايت از برنامه ريزي شهري بلند مدت تدوين به رشته تحرير در آمده است. ✅ #مدل_ارگون را فرآيندي متشكل از چهار گام تشكيل مي دهد، كه هريك از گام ها براساس يك پرسش ساده بنا نهاده شده است. 1⃣ هم اینک کجا هستیم؟ #ابزار_کلیدی برای این مرحله تصویر و نيم رخي از شهر است که وضع موجود آن را برآورد کند، هدف اصلی این بخش ارائه شناختی از توسعه پایدار برای شهرها، بعلاوه ارائه مبنایی برای کنترل است. با توجه به سرزندگی، رقابت، توانایی مالی و اداره خوب شهرها، این بخش گزارشي از وضعیت موجود شهر است. 2⃣ می خواهیم کجا باشیم؟ با #ارزیابی از قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدید ها و مزایای رقابتی هر شهر یک چشم انداز جمعی بلند مدت برای شهر از طریق فرآیند مشاوره ذی نفعان شان تهيه مي گردد. چشم انداز از طریق توافق بوسیله همه ذی نفعان، برگرفته از تحلیل مزایای رقابتی بدست می آید. 3⃣ چه مسائلی را باید بررسی کنیم تا به آنجا برسیم؟ اگر #چشم_انداز، جایی را که شهر می خواهد در طول دورة معین آنجا باشد مجسم کند، راهبردها، این که چطور شهرها می خواهند به آنجا برسند را برنامه ریزی می کنند. در این مرحله شهرها برنامه های راهبردی و عملیاتی ویژه را فرموله بندی می کنند تا مسائل و فرصت هایی که در مرحله قبلی در جهت دستیابی به چشم انداز تعیین شده بودند بررسی کنند. 4⃣ چه اقداماتی باید اتخاذ کنیم تا به آنجا برسیم؟ با ارائه چشم اندازی که مجسم کند آنجایی را که #شهر می خواهد در طول مدت معین آنجا باشد و ارائه ملاحظات و مسائل راهبردی که از قبل تعیین شدند، شهرها می توانند تصویر هماهنگ پروژه ها، برنامه ها و عملیات راهبردی را داشته باشند #مدل_ارگون #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل فعالیت سازمانی محور اصلی فعالیت‌های #سازمان در واقع در قالب يک چرخه راهبری و تنظيم‌گری سازماندهی شده است. اين چرخه در هر تکرار خود، موجب افزايش بلوغ سازمانی شده و موجبات افزايش کارآمدی را مهيا می‌سازد: 🔴 خطی مشی‌گذاری مداخلات تنظیم‌گری ✅ تشخیص و تفسیر مصالح و منافع ملی: به منظور شناسایی نیازهای لازم در سطح ملی و استانی در راستای #راهبری کلان و تنظیم‌گری حرکت ملی بهره‌وری در اين بخش به تشخیص و تفسیر مصالح و منافع ملی در حوزه بهره‌وری پرداخته می‌شود. ✅ تدوین سیاست مداخلات تنظیم‌‎گری: به معنی تدوین سیاست‌های مداخله‌ای مورد نظر جهت حرکت در راستای مصالح و منافع ملی شناسایی‌شده می‌باشد. این بخش شامل ارائه پیشنهاد، تعیین و تصویب ضوابط، قوانین و مقررات تنظيم‌گری مربوطه در حوزه بهره‌وری و همچنین ایجاد، توسعه و اجرای چارچوب‌های ارتقاء بهره‌‌وری مناسب و بومی برای کلیه #مخاطبان سازمان می‌باشد. 🔴 توسعه شبکه همکاران ✅ شبکه‌سازی و توانمندسازی: شبکه‌سازی و #هدایت شبکه‌ای به معنی ایجاد شبکه‌ای منسجم، پویا و مولد از فعالان حوزه بهره‌وری و هدایت جمعی آن‌ها در شبکه به ‌منظور ایجاد هم‌افزایی، افزایش کارایی و اثربخشی فعالیت‌های اجرایی آن‌ها می‌باشد. این بخش از طریق ایجاد و توسعه بستر شبکه‌های ملی بهره‌وری، شناسایی و سازمان‌دهی بازیگران و فعالیت‌های آن‌ها در شبکه و نیز نهادسازی در جهت توانمندسازی فعالان و مخاطبان این شبکه، به‌منظور تحرک‌بخشی، ایجاد انگیزه و ارتقاء توانمندی‌های آنان در حوزه‌های علمی و اجرایی و پرورش آنان نیز مورد توجه ویژه قرار دارد. ✅ اعتباربخشی: این بخش به منظور تضمین صلاحیت حرفه‌ای بازیگران زيست‌بوم بهره‌وری همانند مشاوران و متخصصان بهره‌وری می‌باشد که از طریق ایجاد بستری برای ارزیابی، #سازماندهی و توانمندسازی آنان محقق می‌شود. 🔴 مدیریت عملیات مداخلات ✅ تنظیم‌گری اجتماعی: این بخش شامل مداخله برای توسعه نظام #خودتنظیم‌_گری، تنظیم‌گری همکارانه (هم‌تنظیم‌گری) و تهیه و تدوین مکانیزم‌ها، شیوه‌ها و ابزارهای مناسب به منظور ایجاد نظام تنظیم‌گری اجتماعی در حوزه بهره‌وری می‌باشد. ✅ تنظیم‌گری اقتصادی و منابع عمومی: این بخش به معنای مداخله جهت بسيج و تنظیم منابع عمومی و #بودجه در راستای تسریع حرکت ملی بهره‌وری می‌باشد. در نظر گرفتن سازوکارهای موثر نظیر اتصال تخصیص بودجه و منابع عمومی به عملکرد بهره‌وری در برنامه‌های توسعه و قوانین بودجه سنواتی کشور از جمله مداخله‌های مرتبط با اين حوزه می‌باشد. ✅ تنظیم‌گری حقوقی- اداری: تنظیم‌گری حقوقی-اداری در بعد حقوقی به حقوق سخت (اعم قوانین و مقررات و تصمیمات تشکیلات و انتصابات) و حقوق نرم (مجموعه تعهدات و پیمان‌هایی که توسط طرفین مذاکره کننده ایجاد شده‌است و به صورت قانونی الزام‌آور نیستند) توجه داشته و در بعد اداری به سازوکار جذب، به‌کارگیری و انگیزش کارکنان به منظور تضمین عملکرد روان و قاعده‌مند نیروی انسانی در دستگاه‌های اجرایی و سازمان‌های تابعه، بر مبنای بهره‌وری اشاره می‌کند. به عبارت دیگر، نهاد تنظیم‌گر بهره‌وری، امور و تنظیم روابط میان بازیگران عرصه‌های مختلف را در قالب تنظیم‌گری حقوقی و تحول در بهره‌وری نیروی انسانی را در قالب تنظیم‌گری #اداری اجرا می‌کند. ✅ تنظیم‌گری تسهیلات نوآوری و فناوری: این بخش به منظور بهره‌گیری از تمامی ظرفیت‌های موجود برای تحقق «بهره‌وری مبتنی بر نوآوری» است. جريان‌سازی به منظور بروز خلاقیت و #نوآوری و تسهیل دسترسی به فناوری‌های نوین جهت ارتقاء بهره‌وری از جمله مداخلات مرتبط با این حوزه می‌باشد. 🔴 پایش و نظارت ✅ رصد راهبردی روندها: به معنای ايجاد سازوکارهایی به منظور آگاهی جامع از روند بلندمدت عوامل مرتبط با بهره‌وری و پيش‌بينی روند آتی می‌باشد. انتشار اطلاعات به‌ دست‌‌آمده و تفسیر #دانش به ‌منظور ارتقای سطح آگاهی مخاطبان این حوزه و نیز کمک به سیاست‌گذاری در زمینه افزایش بهره‌وری ملی از دیگر کارکردهای این بخش است. ✅ پایش و نظارت: این بخش شامل #ارزیابی و تحلیل شاخص‌های بهره‌وری در سطح کشور و بخش‌های اقتصادی است که هم‌راستا با اجرای گام هفتم استقرار چرخه مدیریت بهره‌وری در کل کشور می‌باشد. 🔴 رتبه‌بندی و الگونمایی ✅ ارزیابی و رتبه‌بندی: این بخش شامل #توسعه نظام‌ها و مدل‌های و متدولوژی‌های سنجش و رتبه‌بندی در حوزه بهره‌وری برای بازيگران مختلف زيست‌بوم بهره‌وری به منظور ايجاد فضای رقابتی می‌باشد. ✅ الگونمایی و ترویج الگوها: این بخش به منظور دسترسی مخاطبان و فعالان حوزه #بهره‌_وری به تجارب و الگوهای موفق و موثر در زمینه ارتقاء بهره‌وری در تمامی زمینه‌ها و بهره‌گیری از ظرفیت دانش کسب‌شده در آن تجارب می‌باشد که کمک می‌نماید تا سایر مخاطبان و ذینفعان نیز با الگوبرداری اصولی و صحیح از آن‌ها، به سمت افزایش بهره‌وری گام بردارند. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ گام های تدوین استراتژی روابط عمومی 1⃣ برای خود اهداف روابط عمومی را به صورت کلی تشریح کنید. ترسیم #اهداف_روابط_عمومی، محل خوبی برای شروع تهیه یک طرح روابط عمومی است. به گفته گرگ فیستمن، دستیار رئیس روابط عمومی دانشگاه تمپل، شما باید به نهایت آنچه که می‌خواهید با تلاش‌های روابط عمومی خود به انجام برسانید، فکر کنید 2⃣ تحقیق کنید. برای تهیه یک استراتژی #روابط_عمومی قوی، ممکن است بخواهید با انجام تحقیقات، درک عمیقی از برندتان ایجاد کنید. همچنین می‌توانید برای بررسی گرایش‌های مرتبط، روایات رسانه‌ای و احساسات مخاطبان‌تان تیم تحقیقاتی تشکیل دهید. 3⃣ مخاطبان هدف خود را بشناسید به گفته #ارین_یامائوچی، متخصصان روابط عمومی باید مخاطبان کلیدی درون سازمانی و برون سازمانی یک برند را بشناسند. اطلاعات اولیه جمعیت شناختی مثل سن، جنسیت و منطقه جغرافیایی، پیش‌زمینه خوبی‌اند، اما درک ویژگی‌های کیفی بیشتر مانند علایق، اولویت‌ها و تمایلات سبک زندگی، کلید ایجاد یک برنامه روابط عمومی است. 4⃣ با تعیین اهداف، برای طرح روابط عمومی خود جدول زمانی تنظیم کنید. همانطور که #گرگ_فیستمن بیان کرده، اهداف واقعی باید برای همه مخاطبان هدف سازمان ایجاد شوند و بسته به اهداف روابط عمومی شما، می‌توانند همپوشانی داشته یا کاملاً مجزا باشند. 5⃣ تاکتیک‌های روابط عمومی را آگاهانه انتخاب کنید. به بیانیه‌های #مطبوعاتی، پست‌های شبکه‌های اجتماعی و رویدادها فکر کنید، خواهید دید تاکتیک‌های روابط عمومی زیادی برای انتخاب وجود دارد. با این حال، اگر این تاکتیک‌ها، از موقعیتی که می‌خواهید به دست آورید و اینکه چگونه می‌خواهید توصیف شوید، حمایت نمی‌کنند، آن‌ها را تغییر دهید یا منابع خود را به آنها اختصاص ندهید. 6⃣ نتایج را اندازه‌گیری کنید اگر می‌خواهید اندازه‌گیری و #ارزیابی کنید که آیا آنچه به دست آورده‌اید همان چیزی است که در برنامه روابط عمومی خود به دنبال آن بوده‌اید یا خیر، باید در وهله اول، اهدافی انتخاب کنید که قابل اندازه‌گیری باشند.. 7⃣ از یک الگوی طرح روابط عمومی استفاده کنید. به دنبال یک الگوی ساده (اما قدرتمند) استراتژی روابط عمومی برای شروع هستید؟ بیایید با هم نظر #جنیفر_مک_گینلی، مدیر عامل شرکت JLM Strategic Communications را بررسی کنیم: به عنوان یک متخصص روابط عمومی برای بیش از ۲۵ سال در بخش مراقبت‌های بهداشتی و سازمان‌های غیرانتفاعی، دریافته‌ام که پاسخ دادن به چه کسی (WHO)، چه چیزی (WHAT)، کجا (WHERE)، چه زمانی (WHEN)، چرا (WHY) و چطور (HOW) بهترین راه برای شروع استراتژی روابط عمومی است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar