کاستی‌های مدیرانی که دائم درگیر کار هستند
✍ #پایگاه_جامع_مدیریار
• مديران زیادی را می شناسم که #مشغله_فکری زیاد آنها منجر به نوعی #روزمرگی شده است. ارتباط و ملاقات #کارکنان با این #مدیران سخت است. آنها دائم در حال ساماندهی امور، افراد و مسائل و مشکلات روز مره خود هستند. آنها فرصت شرکت در دوره های آموزشی و پرداختن به پیشنهادات و تمرکز برای پرورش آنها را ندارند.
• قدر مسلم مشغول بودن زیاد آنان دلیل بر #بهره_ور بودن شان نیست و این درحالی است که بعضاً معیار #ارزیابی این افراد میزان مشغولیت و درگیری آنها با کار و یا ساعت حضورشان در شرکت است. مدیرانی که دائم درگیر کار هستند کمتر می‌توانند فرصت های بهبود را مشاهده و تعقیب کنند. آنها شاید بیشتر عادت به کار دارند تا تعلق به کار.
• شاید بتوان گفت هر چه شما مدیری را در آرامش بیشتری ببینید می‌توانید سلامت بیشتری از #سیستم را نتیجه بگیرید. مدیرانی که اشتغال زیادی با کار خود دارند در حقیقت در شناخت owner یا صاحب #فرآیندها دچار مشکل شده اند و این ناشی از عدم تفویض و یا عدم اعتماد به کارکنانی است که استقلال در #تصمیم_گیری ندارند.
#تفویض
#توانمند_سازی
www.modiryar.com
@modiryar
✍ حکایت خاموشی
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
▪️این روزها در کنار همه مشکلات اقتصادی و اجتماعی و از همه مهم تر بحران همه گیری کرونا رخداد جدیدی مردم را آزار می دهد و آن قطعی برق در برخی شهرهاست. در ارتباط با خاموشی‌های پی در پی تهران و شهر‌های بزرگ، مسئولان صنعت برق معمولاً توجیهی دارند و آن کمبود بارش‌ها و کاهش ظرفیت تولید نیروگاه هاست. هر چند در این سال‌ها همواره نوک پیکان به سوی مردم بوده و برداشت عمومی بر این است که تنها مصرف زیاد مشترکان سبب عدم تامین برق شده است اما سئوال اساسی این جاست آیا سهمی برای ناکارآمدی مدیریتی در این راستا نباید در نظر گرفت؟
▪️در همین مدت اخیر، کدام مقام مسئول از کمبود سرمایه‌گذاری در صنعت برق، بدهی‌های کلان وزارتخانه یا راندمان پایین نیروگاه‌ها و تلفات زیاد در شبکه انتقال و توزیع به عنوان دلیل خاموشی‌های اخیر در کنار مصرف زیاد برق، یاد کرده است؟! هر چند رفتار مصرفی نادرست مردم در بخش برق همچنان وجود دارد، اما همه واقعیت این نیست. مردم، حقایق اساسی و بنیادین در ارتباط با شبکه های الکتریکی را نمی دانند و گاهی حتی تصورات نادرستی از نحوه تولید، انتقال، توزیع، مصرف و کنترل این #انرژی پاک در کشورمان دارند.
▪️این واقعیت ها چندان فنی و پیچیده نیستند، ولی درک آن ها توسط عموم مردم، قطعاً در شیوه تفکر و روش بهره برداری از این انرژی حیات بخش تاثیر گذار است. برای پیشگیری از قطعی #برق، باید راهکارها را در سه بازه زمانی کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت بررسی کنیم:
1⃣ کوتاه مدت:
آگاهی و همکاری مردم در درست مصرف کردن، بیشترین اثر را دارد. بیشتر مردم به دلیل آگاهی محدود بد مصرفند و نه پر مصرف! مثلاً به جای خنک کردن یک محدوده مورد نیاز از منزل، همه آن را خنک می‌کنند یا بیش از حد، دما را پایین می‌آورند و یا راه های موثر جلوگیری از نفوذ گرما به محیط و ساعت های #اوج_مصرف را نمی دانند و نمی شناسند.
2⃣ میان مدت:
بازسازی، #نوسازی و بهینه‌سازی شبکه های موجود و تخصیص اعتبارات لازم و جذب متخصصان برجسته صنعت برق کشور بسیاری از مشکلات را قبل از بروز و گسترش، شناسایی و پیشگیری خواهد کرد.
3⃣ بلند مدت:
تغییر اساسی شیوه مدیریت سامانه های برقی و طراحی استراتژی جامع و تلاش در جهت اجرایی شدن آن. در همین راستا بازسازی، نوسازی، بهینه‌سازی و توسعه برنامه ریزی شده در سه بخش منابع انسانی، #فرآیندها و ساختار اداری، زیرساخت ها و تاسیسات و تجهیزات اهمیت فراوانی دارد.
▪️اصلاح الگوی مصرف در حوزه انرژی اهمیت فراوانی دارد. کشور ما در برخی حامل های انرژی حتی از بسیاری کشورهای پر جمعیت دنیا مصرف بالاتری دارد. باید رفتارآفرینی مناسب توسط رسانه ها و با برنامه ریزی استراتژیک وزارت خانه های مربوطه در حوزه تبلیغات و فرهنگ سازی صورت پذیرد.
▪️شاید بتوان گفت مشکل پر مصرفی و بدمصرفی و خاموشی های این چنینی در کشور قبل از هر چیزی به ناکارآمدی مدیران اثرگذار و صاحب تصمیم در این زمینه ربط داشته باشد. ساده ترین و بی خاصیت ترین شکل مدیریت همانی است که اکنون انجام می شود یعنی خاموشی به وقت کمبود! نه #پیشگیری و پیش بینی لازم دارد و نه مطالعه و اصلاح الگوی مصرف.
▪️داخل اتاق نشسته ایم تا دیدیم با محدودیت تولید مواجه هستیم فوری چراغ خانه مردم را خاموش می کنیم آن هم بدون اطلاع قبلی که خود سبب آسیب رساندن به بسیاری از وسایل برقی مردم گردیده است. کشورهای مختلف دنیا از ۴ روش؛
➊ سهمیه‌بندی برق،
➋ اصلاح تعرفه برق،
➌ ارتباط با مشترکین و
➍ جایگزنی لوازم‌خانگی‌برقی با لوازم کم‌مصرف‌تر
برای مقابله با بحران برقی استفاده کرده‌اند. ارتباط با #مشترکین از این لحاظ اهمیت دارد که تشریح و توضیح شرایط برای آنها می‌تواند بر روی رفتار مصرفی‌شان تاثیرگذار باشد.
✍ منبع: هفته نامه نخست، مورخ ۲ بهمن ۱۳۹۹، شماره ۸۵۸
#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ اینجا منطقه ممنوعه نداریم
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
▪️حتماً شنیده اید #رئیس_جمهور منتخب کمتیه ای متشکل از روسای دستگاه های نظارتی و اطلاعاتی برای تدوین راهکارها و اصلاح بسترهای فساد زا در دولت تشکیل داده است. بدون شک ایجاد کمیته ضد فساد توسط بالاترین مقام اجرایی کشور آن هم درست در زمانی که دیگر جایی برای تعارف و لاپوشانی چالش های عظیم نظام اداری کشور وجود ندارد و همه می دانیم فساد اداری و مالی در دستگاه های اجرایی بسیار توسعه یافته است نشان از برخورد واقع بینانه رئیسی با مقولۀ فساد و قاطعیت وی در اصلاح و سالم سازی فرآیندها دارد.
▪️وقتی به یاد آوریم رئیس دولت سیزدهم در زمان حضور در دستگاه قضا با بسیاری از دانه درشت ها برخوردی جدی و بدون مصلحت اندیشی های کاذب داشت و در اقدامی قابل توجه اصلاح امور را از خود دستگاه قضا با اِعمال قانون در مورد فردی مثل #اکبر_طبری آغاز کرد بسیار امیدوار هستیم همین رویکرد در دولت سبب مبارزه جدی با فساد گردد. اما نباید فراموش کرد که وظیفه دولت در ارتباط با اصلاح امور با وظیفۀ دستگاه قضا در این رابطه تفاوت هایی دارد.
▪️به یاد دارم در جریان تبلیغات انتخاباتی رئیسی اعلام کرد به دولت می آیم که به جای برخورد با فاسد در #دستگاه_قضا، با ریشه های فساد در دولت مبارزه کنم و با صراحتاً گفت برای مبارزه با فساد هیچ منطقه ممنوعه ای نداریم. البته در این راستا باید چند اصل به عنوان پیش نیاز مورد توجه قرار گیرد:
● اول بحث #شفافیت است؛
مسلماً هر چه شفافیت بیشتر باشد و دلیل هر گونه واگذاری، انتصاب، تصمیم گیری و سرمایه گذاری برای مردم و رسانه ها به صراحت مشخص گردد زمینه های بروز فساد به شدت کاهش می یابد.
● دوم ضرورت #شایسته_سالاری است؛
افراد صاحبِ صلاحیت، متعهد، متخصص و امانت دار که متولی مناصب کلیدی شوند هم خود اهل فساد نیستند و هم مانعی جدی در برابر کجروی ها و رانت خواری ها خواهند بود.
● سوم اصلاح #قوانین و #فرآیندها است؛
دربسیاری موارد فساد حاصل خلأهای قانونی و یا دور زدن قانون توسط برخی افراد است. ضمن اینکه فرآیندهای موازی، پیچیده و نامطلوب خود می تواند سبب بروز فساد گردد.
● چهارم خلع ید #افراد_ناسالم است؛
این امر مکمل شایسته سالاری است. افراد زیادی هستند که با وابستگی های خاص همواره گلوگاه ها را در اختیار دارند و سلطان های ارز، فولاد، سیمان و ... را خلق می کنند. باید بدون کوچک ترین مماشات این افراد را کنار زد و برای همیشه راه نفوذ آن ها را کور نمود.
▪️اگر پیش نیازهای ذکر شده به خوبی تحقق یابد و کمتیه ضد فسادی که #دولت تشکیل داده است به وظایف خود به نحو احسن عمل کند گام بلندی در مبارزه با فساد و اصلاح امور برداشته خواهد شد. در سال های اخیر با تنبلی و مماشات دولت مردم خسارات زیادی را متحمل شدند و دیگر هرگز تحمل رانت خواری، ژن های خوب، فساد، کم کاری و ... را ندارند.
🔺منبع: #قدس_آنلاین،
🔻چهارشنبه ۲۳ تیر ۱۴۰۰، کدخبر ۷۶۱۰۰۲
#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ وجود وابستگی‌های متقابل بین سیستم‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی
✅ یکی از ویژگی‌های مهم #فرآیندها و کارکردهای به ظاهر متفاوت مدیریت منابع انسانی، وابستگی متقابل بسیاری از آنها به یکدیگر است؛
✅ برای مثال، عدم تعریف دقیق شاخص‌های عملکردی منابع انسانی، یکی از دلایل #کارایی پایین نظام‌های ارزیابی عملکرد در سازمانها محسوب می‌گردد.
✅ همچنین به عنوان نمونه‌ای دیگر، می‌توان به وابستگی بین سیستم مدیریت عملکرد و سیستم‌هایی نظیر سیستم مدیریت #شایستگی و نظام جبران خدمت اشاره نمود که در شکل دو به صورت شماتیک ترسیم گردیده است.
#مدیریت_منابع_انسانی
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
دسترسی داده و آگاهی نسبت به فرآیند
✍ ترجمه: #دکتر_مهرداد_کرمانی
✅ یکی از راههای #ارزیابی_فرآیندها جهت انتخاب برای انجام فرآیندکاوی، ارزیابی و میزان دسترسی به دادههای آن و سطح آگاهی نسبت به آن فرآیند است. دسترسی به داده‌ها ناظر به وجود یا عدم وجود سیستمهای اطلاعاتی در سازمان است که پیاده سازی فرآیند را پشتیبانی نموده و دادههای حاصل از اجرای فرآیند را ذخیره نماید.
✅ آگاهی نسبت به فرآیند نیز ناظر به #اطلاعات_کارکنان در مورد چیستی و ماهیت فرآیند است.در شکل ۴ موقعیتی که ناظر به دو معیار مذکور ممکن است به وجود آید آورده شده است. موقعیتهای ۴ گانه در ادامه توضیح داده شده‌اند:
1⃣ موقعیت پایین – چپ:
دسترسی کم به داده‌ها و آگاهی کم نسبت به فرآیند
✅ دسترسی کم به داده‌ها و آگاهی کم نسبت به فرآیند در خصوص برخی از فرآیندهای #سازمان_ها نه تنها اطلاعاتی خاص در مورد اجرایی شدن آنها در سیستمهای اطلاعاتی وجود ندارد بلکه فرآیند نیز به طور مشخص تعریف و مشخص نگردیده است.
✅ درخصوص این دسته از #فرآیندها که فرآیندهای غیرساخت یافته نیز نامیده میشوند، تمرکز باید بر روی تعریف، مستندسازی و تصویب فرآیندها در سطح سازمان باشد. این گام پیش‌نیاز تبدیل این فرآیندها به فرآیندهای تکرار شونده و یا بکارگیری سامانههای اطلاعاتی در اجرای فرآیندها است.
🔴 میزان تناسب برای فرآیندکاوی:
#فرآیندهای_غیرساخت_یافته تناسب کمی برای انجام فرآیند کاوی داشته و دلیل آن عدم وجود دادههای کافی و عدم وجود درک دقیق از فرآیند در سازمان است.
2⃣ موقعیت بالا – راست:
دسترسی کم به داده‌ها و آگاهی زیاد نسبت به فرآیند
✅ بسیاری از فرآیندها در سازمانها وجود دارند که علیرغم اینکه به خوبی تعریف و تصویب شده‌اند ولی هنوز به صورت دستی در سازمانها اجرا میگردند.
🔴 میزان تناسب برای انجام فرآیندکاوی:
از آنجا که دادهای در دسترس نیست، لذا فرآیندهای دستی را بطور مستقیم نمیتوان مورد فرآیندکاوی قرارداد. اما به دلیل وجود آگاهی زیاد نسبت به فرآیند دو اقدام زیر پیشنهاد می‌گردد:
▪️الف: درحال حاضر دادههای اجرا شده فرآیند را از روی اسناد پشتیبان کنندهی فرآیندها (مانند فرمهای سازمانی، مکاتبات اداری و…) جمع آوری نموده و با استفاده از آنها #فرآیندکاوی در خصوص آن فرآیندها صورت پذیرد. با توجه به نظریهی بالا، جمع آوری داده درخصوص این فرآیندها میبایست مباحثی مانند تعمیم‌پذیری و قابلیت اطمینان نتایج را در نظر گرفت و سپس به انتخاب برخی از پروندهها جهت جمع‌آوری داده پرداخته شود.
▪️ب: در فاز #دیجیتال_سازی نیز به این امر دقت شود که این امر به گونهای صورت پذیرد که دادههای اجرایی شدن فرآیندها ذخیره سازی شده تا بتوان در آینده از ابزارهای فرآیندکاوی جهت تحلیل فرآیند استفاده نمود.
3⃣ موقعیت پایین – راست:
دسترسی زیاد به داده‌ها و آگاهی کم نسبت به فرآیند
✅ برخی از #فرآیندهای_سازمانی وجود دارند که توسط سامانههای اطلاعاتی پشتیبانی شده اما آنها کاملا غیرساخت یافته بوده و سامانههای اطلاعاتی پشتیبانی شده اما آنها کاملا غیر ساخت‌یافته بوده و سامانههای اطلاعاتی اجازهی رفتاری کاملا منعطف به کارکنان میدهند.
🔴 میزان تناسب برای انجام فرآیندکاوی:
شناسایی و تحلیل #فرآیندهای_مبهم سازمانی یکی از کاربردهای بسیار جذاب فرآیندکاوی است. از آنجا که دادههای اجرای فرآیند موجود بوده، انجام فرآیندکاوی شناخت دقیق از فرآیند در اختیار سازمان قرار دهد و حالات مختلف فرآیند را مورد تحلیل قرار دهد.
4⃣ موقعیت بالا – راست:
دسترسی زیاد به داده‌ها و آگاهی زیاد نسبت به فرآیند
✅ زمانی که فرآیندی به خوبی تعریف و تصویب شده و سیستمهای اطلاعاتی موجود در سازمان، اجرای آن را پشتیبانی مینمایند، آن فرآیند یک #فرآیند_اتوماتیک است. البته در سطوح مختلف می‌تواند متفاوت باشد.
✅ مثلاً یک سامانه ERP دیجیتال شده را در نظر بگیرید که بخشی از اقدامات هنوز به صورت دستی در آن انجام میگیرد. در این سامانه از آنجا که کارکنان سازمان باید ورود اطلاعات انجام دهند (ولی پس از ورود اطلاعات موتور اجرایی #سامانه به طور خودکار اطلاعات را برای فرد بعدی ارسال مینماید)، این سامانه دارای سطح پایینی از خودکارسازی است.
🔴 میزان تناسب برای انجام فرآیندکاوی:
#فرآیند_کاوی ابزاری بسیار کاربردی برای این دسته از فرآیندهاست. البته باید دانست که هرچه فرآیند دارای سطح بالاتری از خودکارسازی باشد آنگاه بکارگیری فرآیندکاوی جهت بهینه سازی جذابیت کمتری خواهد داشت و در این دسته از فرآیندهای کاملا خودکار، فرآیندکاوی را جهت نظارت بر فرآیند و پایش عملکرد آن مورد استفاده قرار دهند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ چرخه بهبود در مدل سطح بلوغ
🔴 اهمیت سطوح بلوغ سازمانی و ارزیابی آن در سازمان
✅ سطوح و #ارزیابی_بلوغ سازمانی یک گام حیاتی برای هر سازمان است. زیرا به این واسطه مدیران می‌توانند مبانی سازمان را تعیین کرده و به تعریف مراحل ضبط، نگهداری، استفاده و به اشتراک گذاری داده‌ها برای افزایش سود و کاهش خطرات مرتبط بپردازند.
✅ با ارزیابی بلوغ در اصل یک زبان مشترک ایجاد می‌شود. زبان مشترک ایجاد شده، #اعتمادسازی می‌کند و به این ترتیب باعث ایجاد چارچوبی برای اقدامات در جهت بهبود اولویت بندی می‌شود. هر سازمانی باید با جمع‌آوری، استفاده و به اشتراک گذاری داده‌ها سطح بلوغ خود را تعیین کند. به این ترتیب توانایی مواجهه و پاسخگویی به داده‌ها به صورتی پیش‌بینی شده و قابل تکرار ارزیابی خواهد شد.
🔴 ۵ سطح بلوغ سازمانی
✅ چارچوب متشکل از #فرآیندها، قابلیت‌ها و حاکمیت‌های مورد نیاز برای اطمینان از کیفیت داده‌ها، همان ارزیابی بلوغ است. با استفاده از مجموعه انتقالی از ویژگی‌های مشترکی که توسط چارچوب‌های بلوغ ارائه می‌شود می‌توان بلوغ را ارزیابی کرد.
✅ مدل‌های بلوغ سازمانی دارای سطوح یکسانی در ارزیابی هستند. این سطوح عبارتند از:
▪سطح اول بلوغ سازمانی:
مقدماتی
▪سطح دوم بلوغ سازمانی:
ظهور (تکرارپذیر)
▪سطح سوم بلوغ سازمانی:
ساختاری
▪سطح چهارم بلوغ سازمانی:
یکپارچگی (مدیریت شده)
▪سطح پنجم بلوغ سازمانی:
بهینه سازی
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ از ساختار وظیفه ای سنتی به ساختار مدیریت فرایندی
✅ همان گونه که ذکر شد کارهای #فرایندی به تشکیل تیم های مناسب نیازمند است ولی این سوال مطرح می شود که جای این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور، کارکنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است.
✅ بنابراین، ساختار سنتی، کارکنانش، روش #مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت مگر اینکه شاهد تغییراتی در آنها باشیم. ساختار سازمانی یکی ازمهمترین قسمتهایی است که در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اینک باید به گروهها و کسانی که امر آموزش اصلی و پایه ای را به عهده دارند بپردازیم.
✅ سازمان های جدیدمیان صاحبکاران #فرایندها و مربیان نیز ممکن است بر سر برنامه های آموزشی و توسعه ای افرد، برخورد ایجاد شود. صاحبکاران برای پیروزی فرایندهای خود حاضر نیستند پاره ای از افراد خبره تیم را از دست بدهند. ازسوی دیگر، مربیان باتوجه به برنامه های درازمدت شرکت و نیازهای آینده، ممکن است ناچار باشند که افرادی را برای شش ماه و یا بیشتر به دوره های آموزشی ویژه بفرستند. درچنین برخورد و اختلافی حق با کیست؟ صاحبکار که درپی منافع کوتاه مدت فرایند خود است و یا مربی که هدف گسترده تر و درازمدت تری را درنظر دارد؟ چنین ناهماهنگی ها و برخوردهایی در سازمانهای سنتی نیز وجود دارند، ولی سادگی دروغین نمودار سازمانی آنها را پوشانده است.
✅ در سازمان های #فرایند_محور این برخوردها آشکار می شوند، و این به سود همه است. سازمانها روشهای گوناگونی را برای رویارویی با برخوردها برمی گزینند که از بحث و گفتگوهای ساده تا پیروی از روش بده و بستان بازار و چانه زنی را دربرمی گیرد. در مثال بالا، صاحبکاران و مربیان می توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همدیگر چانه بزنند و به نتیجه برسند. باید درنظر داشت که سازماندهی برپایه فرایند محوری، ایجاد آرمان شهر صلح و یکدلی نیست، بلکه محیطی است که در آن برخوردهای سالم و سازنده نشانه پویایی، سرزندگی، و تعهد است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ الگوریتم سیستم سازی کسب و کار
اساساً #سیستماتیک کردن کسب‌وکار عبارت است از تعیین چگونگی سیستم‌هایی که باید در این کسب‌وکار به‌عنوان مجموعه‌ای از فرایندها و یا دستور‌العمل‌های اجرایی استاندارد راه‌اندازی شوند: فرایندها در هر نوع کسب‌وکاری وجود دارند خواه به طور رسمی تعیین شده باشند و خواه به طور اتفاقی به‌صورت یک سلسله عملکردهای ورودی و خروجی.
1⃣ تعریف ارزشهای کسب و کار
تعریف #ارزش_های_کسب_و_کار یکی از اولین و مهمترین گامهای سیستمسازی کسب و کار است. منظور از ارزشهای کسب و کار در واقع نحوه و چگونگی تعریف یک کسب و کار از اصول خود و ستونهای اصلی هویتش است.
2⃣ تعیین اهداف کسب و کار
#اهداف_کسب_و_کار، اهداف استراتژیکی هستند که مدیریت شرکت برای مشخص کردن پیامدهای مورد انتظار و هدایت کارکنان تنظیم می کند. مزایای زیادی برای ایجاد اهداف استراتژیک وجود دارد. از جمله اینکه اهداف استراتژیک، وظایف کارکنان را هدایت می‌کنند، فعالیتها و وجود کسب و کار را توجیه می‌کنند، استانداردهای عملکرد را تعریف نموده و محدودیتهایی را برای پیگیری اهداف غیرضروری و ایجاد انگیزه های رفتاری فراهم مینمایند.
3⃣ کشف سیستمهای وضع موجود
لطفا توجه کنید که از عبارت کشف استفاده شده است نه اختراع. به این معنی که سیستم‌ها در کسب و کار شما وجود دارند حتی اگر در مورد آنها کار خاصی انجام نداده باشید. در واقع #سیستم_ها زیرپوست کسب و کار شما جریان دارند.
4⃣ مدلسازی سیستمهای وضع موجود
در گام بعدی پس از استخراج لیست سیستمهای موجود بهتر است آنها را #مدلسازی کنید. در واقع هدف از مدلسازی در این مرحله این است که ارتباط این سیستم‌ها با یکدیگر (ورودی و خروجیهای هر سیستم) و با موجودیتهای خارجی نمایش داده شود.
5⃣ استخراج فرایندهای وضع موجود هر سیستم
در این مرحله باید به سراغ جزئیات هر سیستم برویم یعنی فرایندهای هر سیستم را مشخص کنیم. برای این کار ابتدا یکی از سیستم‌ها را انتخاب کنید و آن را به مراحل اصلی تقسیم کنید. مثلاً سیستم زنجیره تامین متشکل از فرایندهای درخواست کالا، خرید کالا، خرید خدمت، منبعیابی و ارزیابی #تامین_کنندگان است.
6⃣ مدلسازی فرایندهای وضع موجود هر سیستم
در این مرحله بر اساس لیست فرایندهای استخراج شده در مرحله قبل باید فرایندهای کسب و کار خود را مدل کنید. یک تصویر گویاتر از هزار کلمه است. همین یک دلیل برای مدلسازی #فرایندها کافی است.
7⃣ تحلیل و بهبود فرایندهای موجود
در این مرحله فرایندها را مورد تحلیل قرار میدهیم و فرایندهای دارای مشکل را #بهبود داده و مشکلات آنها را برطرف خواهیم کرد. این بدان معنی نیست که همه فرایندهای کسب و کار نیاز به بهبود دارند و ممکن است وضعیت فعلیشان قابل قبول باشد. البته بهبود یک چیز نسبی است و انتها ندارد ولی باید بتوانیم بین وضعیت همه فرایندها از نظر بهبود تعادل ایجاد کنیم.
8⃣ استخراج فرایندهای مطلوب
در این بخش مشخص می‌شود کدامیک از #سیستم_ها و فرایندهای مطلوب که برای رشد کوانتومی کسب وکار شما نیاز است هنوز در کسب و کارتان شکل نگرفته است. در این گام باید فرایندهای مطلوبی که در حال حاضر در کسب و کار شما وجود ندارد شناسایی کرده و سپس بر اساس تکنیک اشاره شده در خصوص مدلسازی فرایندها نسبت به طراحی آنها اقدام کنید.
9⃣ اجرا کردن سیستم‌ها و فرایندها
تدوین روش اجرایی و #دستورالعمل (راهنما) برای هر فرایند است. البته اجرای فرایندها در حالتهای غیرمکانیزه (تدوین روش اجرایی و دستورالعمل) مشکلاتی را برای کسب و کار شما به همراه خواهد داشت. اجرای فرایندها بر بستر مکانیزه و فناوری اطلاعات، به آنها ضمانت اجرایی میدهد. یعنی امکان دارد برای فرایندهایمان راهنما نوشته باشیم و از پرسنل خود بخواهیم بر اساس آن راهنما عمل کنند ولی چه تضمینی میتوانیم بدهیم که واقعاً چنین اتفاقی میافتد؟
🔟 پایش و کنترل سیستم‌ها و فرایندها
با #طراحی_شاخص و تعیین دوره‌های پایش، باید به اندازه‌گیری کارایی و اثربخشی فرایندها و سیستم‌ها در دوره‌های زمانی تعیین‌شده پرداخت. با اندازه‌گیری کارایی، ورودی و مسیر اجرای فرایندها را پایش می‌کنیم و با اندازه‌گیری اثربخشی خروجی، و تأثیرات بلندمدت فرایند را ارزیابی می‌کنیم.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modirya