💢 اهرم‌های اکوسیستم کسب و کار و کارآفرینی:
▪️به منظور تعریف دقیق‌تر #اکوسیستم کارآفرینی باید تعریفی دقیق از کارآفرینی داشت. این تعریف به مرور زمان و بر پایه‌ی نیاز اقتصاد تغییر کرده است. به‌طور کلی کارآفرینی را می‌توان خود اشتغالی همراه با ریسک تعریف کرد. نتیجه‌ی کارآفرینی خروج بنگاه‌های با بهره‌وری کمتر از دور رقابت و محیط اقتصادی است.
▪️در گذشته کارآفرینی به نقش فردی تأکید داشت و نوعی نگرش فردی محسوب می‌شد و به همین دلیل تلاش دولت‌ها جهت توسعه کارآفرینی محدود به سیاست‌های سطح فردی بود و انتظار می‌رفت که کارآفرینی تنها با آموزش افراد و فرهنگ‌سازی در جامعه توسعه پیدا خواهد کرد. اما تجربه نشان داد که کارآفرینی نیازمند محیطی مساعد بوده و #انگیزه_فردی کافی نیست.
▪️#کارآفرینی تا حد زیادی وابسته به زمینه‌ای بوده که کارآفرین در آن فعالیت می‌کند. مانند اجتماع، محیط نهادی و محیط فیزیکی؛ به همین دلیل اصطلاح اکوسیستم در سیاست‌گذاری اهمیت ویژه‌ای پیدا کرده است.
💢 اکوسیستم کارآفرینی:
▪️به افراد، سازمان‌ها و نهادهایی اشاره می‌کند که محرک و یا مانع #تصمیم فرد برای کارآفرینی بوده و بر احتمال موفقیت فرد در صورت راه‌اندازی کسب و کار کارآفرینانه تأثیرگذار است. اکوسیستم محیطی را ایجاد می‌کند که لازم است عناصر آن برای رشد بنگاه‌های نوآور با یکدیگر همراه شوند.
💢 اهمیت اکوسیستم کارآفرینی:
▪️آن چه در #اکوسیستم_کارآفرینی حائز اهمیت است وجود ذینفعان و همکاری متقابل آن‌ها بوده که منجر به ایجاد شرایط مناسب برای فعالیت کارآفرینان و توسعه‌ی کسب و کار می‌شود. هر نهادی که به طور بالفعل و یا بالقوه تأثیرگذار، مشوق و حامی کارآفرینی است ذینفع اکوسیستم کارآفرینی به حساب می‌آید از آن‌جمله می‌توان به ارگان‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، کارآفرینان، مراکز رشد، مراکز شتاب‌دهنده، رهبران اجتماعی، نمایندگان نیروی کار، نشریات تخصصی حوزه کارآفرینی و ... اشاره نمود.
💢 تفاوت اکوسیستم کارآفرینی و اکوسیستم کسب و کار تفاوت:
▪️#اکوسیستم_کسب_و_کار مفهوم وسیع تری نسبت به اکوسیستم کارآفرینی داراست. در اکوسیستم کسب و کار، نکته مهم درک مفهوم اهرم است. #اهرم به معنی وجود مکانیزم‌هایی برای تولید یک خروجی بوده که با مقدار ورودی متناسب نیست. بوسیله‌ی اهرم، می‌توان بیشتر از آنچه شایسته‌ی آن هستید بدست آورید. اهرم‌ها در اکوسیستم کارآفرینی نیز اثرگذار هستند.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ مدل اکو سیستم کارآفرینی اشپیگل
✅ #مدل_اشپیگل ویژگی‌های مختلف اکوسیستم را به 3 دسته فرهنگی، اجتماعی و مادی طبقه‌بندی می‌کند. ویژگی‌های فرهنگی آن‌هایی هستند که به شیوه درک #کارآفرینی در یک منطقه مرتبط هستند، ازجمله تاریخچه‌های قبلی کارآفرینی که روایت‌هایی از ریسک و موفقیت و حمایت فرهنگی برای رشد کارآفرینی بلندپروازانه را تولید می‌کنند.
✅ ویژگی‌های #اجتماعی جنبه‌هایی از #اکوسیستم هستند که از طریق شبکه‌هایی مانند دسترسی به کارگران ماهر و سرمایه‌گذاری، راهنمایی و مشاوره تجاری به آن‌ها دسترسی پیدا می‌کنند یا در آن جاسازی می‌شوند. ویژگی‌های مادی آن‌هایی هستند که به‌نحوی در منطقه حضور فیزیکی دارند.
✅ مانند مشتریان نزدیک، دانشگاه‌ها، #خدمات_پشتیبانی و زیرساخت‌های #تجاری و همچنین سیاست‌هایی که توسط دولت‌های محلی ایجاد شده است. این مدل بر ارتباط متقابل ویژگی‌های مختلف در اکوسیستم تأکید می‌کند که هرکدام به بازتولید عناصر دیگر اکوسیستم در طول زمان کمک می‌کنند.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ مدل اکوسیستم کارآفرینی استمز
✅ #مدل_استمز عناصر اکوسیستم را به شرایط چهارچوبی متشکل از نهادهای رسمی، فرهنگ، زیرساخت و تقاضای بازار و شرایط سیستماتیک متشکل از شبکه‌ها، رهبری، امور مالی، استعداد، دانش و خدمات پشتیبانی جدا می‌کند.
✅ شرایط چهارچوب نمایانگر ساختار نهادی یک منطقه، «علل اساسی ایجاد ارزش در اکوسیستم» است. شرایط سیستماتیک منابع و پشتیبانی است که کارآفرینان با رشد بالا برای ایجاد و رشد سرمایه‌گذاری‌های #نوآورانه جدید به آن وابسته هستند. این شرایط سیستماتیک برای توسعه به شرایط چهارچوب بستگی دارد.
✅ نکته مهم این است که مدل استام فراتر از فهرست کردن این چهارچوب و شرایط سیستماتیک است. او استدلال می‌کند که حضور و تعامل آن‌ها به خروجی‌ها (فعالیت کارآفرینی با رشد بالا) منجر می‌شود که سپس به نتایج اجتماعی گسترده‌تر با ایجاد ارزش کل جدید در یک منطقه یا #اکوسیستم منجر می‌شود.
✅ در این منظر، هدف اکوسیستم‌ها بیش از افزایش نرخ کارآفرینی با رشد بالا است؛ هدف اکوسیستم‌ها استفاده از #کارآفرینی برای ایجاد ارزش اجتماعی برای جامعه گسترده‌تر است.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ پنج قانون برای استراتژی تحول دیجیتال
✅ #بلاک_باستر و #کوداک، نمونه های معروف و پر تکرار از شرکت هایی هستند که به موج تحول دیجیتال بی توجه بودند و از صحنه کسب و کار کنار رفتند. اما موضوعی که کمتر به آن توجه شده، نحوه دیجیتالی سازی موفق شرکت های مستقر بازار در عصر دیجیتال است. شرکت هایی نظیر یونیلیور یا جان دییر، توانسته اند هسته خود را دیجیتالی کنند و این اتفاق در جریان های درآمدی و ارزش آفرینی این شرکت ها نمایان است.
✅ اما این شرکت های موفق چه مواردی را در استراتژی سازمان خود در عصر دیجیتال (یا همان استراتژی دیجیتال) مورد توجه قرار دادند؟ موسسه بی سی جی (BCG) در سال ۲۰۱۹، در مقاله خود (لینک در انتها)، به ۵ مولفه مهم در تدوین #استراتژی_دیجیتال پرداخته است.
1⃣ تاثیر استراتژیک عصر دیجیتال بر زنجیره ارزش خود را ارزیابی کنید
✅ #تحول_دیجیتال بدون توجه به محیط و اکوسیستم سازمان، بی معناست؛ با توجه به ذات فناوری های تحول آفرین که مدل های کسب و کاری شرکت ها را بر هم می زنند، یک سازمان مترصد تحول دیجیتال، می بایست علاوه بر اینکه تاثیر این تحولات محیطی را بر استراتژی های خود مورد پایش قرار داده و سناریوهای مختلف برای خود تدوین کنند، به سایر اجزای زنجیره ارزش خود نیز توجه نموده و تحولاتی که عصر دیجیتال بر آن ها خواهد گذشت و به تبع آن، تغییراتی را که باید در ازای این تحولات در کسب و کار خود ایجاد کند، مورد ارزیابی قرار دهد.
✅ به گفته بی سی جی، نکته اصلی در این اصل، آن است که ذهن خود را روی تمام سناریو ها باز نگه دارید. از بین رفتن کسب و کار و منقرض شدن مدل کسب و کار فعلی شما نیز یکی از این سناریوهاست. اما همیشه این سناریو ها تلخ و تاریک نخواهند بود. برای مثال، پیتزا دومینو هیچ گاه نمی تواند پیتزا را با فناوری جایگزین کند، اما می تواند فرایند های پشتیبان ارزش اصلی خود را با #فناوری_بهینه سازد.
2⃣ چشم‌انداز دیجیتال را بلندپروازانه ترسیم کنید
✅ سازمان هایی در #عصر_دیجیتال موفق هستند که برای اهداف بلند برنامه ریزی می کنند. در عصر دیجیتال، فرصت های موجود آنقدر متنوع هستند که با استراتژی صحیح و ایجاد اکوسیستم همگام، یک سازمان می تواند به پیشروی بی رقیب یک حوزه دیجیتال تبدیل شود.
✅ به گفته بی سی جی، استراتژی های دیجیتال غالبا به دلیل دست کم گرفتن سازمان شکست می خورند تا اینکه به خاطر بلند پروازی از ریل خارج شوند. در نظر داشته باشید که استراتژی دیجیتال در اکثر مواقع، نیازمند برنامه ریزی و تعیین راهبرد برای #اکوسیستم سازمان شما نیز خواهد بود.
3⃣ روی یوزکیس‌های ارزش‌آفرین، آزمون و خطا کنید
✅ با توجه به گستره #تحول_دیجیتال، راهبران این حوزه تمایل دارند در برنامه ریزی برای این طرح، پروژه های متعدد در نظر داشته باشند، اما به عقیده بی سی جی، بهترین رویکرد، انتخاب ۲ تا ۳ یوزکیس برای بررسی و پیاده سازی در راستای ارتقای بهره وری سازمان یا ارزش آفرینی برای ذی نفعان است.
✅ برای مثال، یونیلیور برای برنامه #تحول_دیجیتال، برنامه ای برای تحول همه حوزه های کسب و کاری خود نداشت، اما یکی از اولویت های اصلی که بسیاری از منابع سازمانی را در این زمینه هزینه کرده است، موضوع بازاریابی داده محور برای این شرکت می باشد.
✅ در سال ۲۰۲۰، این شرکت برای برنامه های #بازاریابی خود، از دیتابیسی با ۱.۵ ترابایت داده استفاده کرده است. در انتخاب این یوزکیس‌ها، نقشه سفر مشتری و نقاط ناخوشایند آن ها را در نظر داشته باشید. استراتژی دیجیتالی که مشتری محور نباشد، استراتژی دیجیتال نیست!
4⃣ قابلیت‌های دیجیتال (چه فنی و چه فرهنگی) در سازمان ایجاد کنید
✅ استعاره پر تکرار برای #تحول_دیجیتال، تعویض چرخ ماشین، در حال حرکت است. در پروژه های این حوزه، نمی توان انتظار داشت که تمام فعالیت های سازمان متوقف شده تا یک سازمان جدید متولد شد.
✅ به همین دلیل باید در نظر داشت که قابلیت های فنی و غیر فنی، بتوانند علاوه بر ایجاد فانکشن های جدید در سازمان، به سازوکارها و فرایند های موجود در #سازمان کمک کنند که مراحل گذار را طی کنند.
✅ #تحول سفری بلند مدت است و اقدامات فرهنگی و انسانی در سازمان، از مقوله های حیاتی برای تحول دیجیتال هستند که بسیار هم زمان بر خواهند بود.
5⃣ فعالیت‌های تحول دیجیتال را فعالانه مدیریت و پایش کنید
✅ به هر میزان که سفر #تحول_دیجیتال سازمان شما به جلو حرکت می کند، ایجاد یک نقطه مرکزی برای ارکستراسیون و هماهنگی تمامی جوانب سازمان، اهمیت بالاتری پیدا می کند.
✅ سازوکارهای #حکمرانی_دیجیتال (نظیر کمیته های تحول دیجیتال یا مدیر ارشد دیجیتال) از موضوعاتی اساسی در تحول دیجیتال سازمان هستند که باید به آن ها توجه شود. حفظ ضرب آهنگ در تحول دیجیتال به دلیل پیچیدگی و ابهام زیاد آن، بسیار ضروری خواهد بود.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar