✍ تحلیل محیط مدل کسب و کار ✅ از آنجایی‌که هیچ کسب و کار و سازمانی در خلاء فعالیت نمی‌کند، برای طراحی و تدوین مدل کسب و کار شرکت، بایستی به عوامل محیط بیرونی توجه داشت. عواملی که بر عملکرد و فعالیت کسب و کارتان موثرند و تحت کنترل شما نیستند. اساساً بدون مطالعه، تحلیل و در نظرگرفتن عوامل محیطی -به ویژه هنگام فرضیه سازی در هریک از بخش‌های مدل کسب و کار- کار طراحی مدل کسب و کار با مشکل مواجه شده و ناقص خواهد بود. ✅ به عبارت بهتر، ایجاد درک مناسب از شرایط سازمان به شما کمک می‌کند، مدل کسب وکار رقابتی‌تری را به تصویر بکشید. بررسی مداوم محیط، به دلیل پیچیدگی در حال رشد فضای اقتصادی (مثل مدل‌های کسب و کار شبکه‌ای)، افزایش ریسک و عدم قطعیت (مثل نوآوری‌های فناوری) و جهش‌های شدید بازار (مثل آشفتگی اقتصادی و ارزش‌های پیشنهادی جهشی) بیشتر از همیشه اهمیت دارد. درک #تغییرات_محیطی کمک می‌کند تا مدل کسب و کارتان را به شیوه‌ای مؤثرتر باتحولات نیروهای بیرونی تطبیق دهید. ✅ تصورتان از #محیط_بیرونی به‌عنوان «فضایی برای طراحی» ممکن است کمک کننده باشد. منظور این است که محیط بیرونی را به عنوان فضایی که با توجه به آن مدل کسب وکارتان را ایجاد و تطبیق می‌دهید، درنظر بگیرید و تعدادی از پیش‌ران‌های طراحی (مانند روندهای قانونی، رقبای برجسته و غیره) را نیز لحاظ کنید. ✅ این محیط به‌هیچ وجه نباید نوآوری‌های شما را محدود کند یا مدل کسب و کارتان را از پیش طراحی کند، اگرچه می‌تواند بر انتخاب‌های طراحی شما تأثیر بگذارد و به شما کمک کند که تصمیم آگاهانه‌تری بگیرید. با تدوین مدل کسب و کار جهشی، حتی می‌توانید شکل‌دهنده و متحول کننده محیط باشید و استانداردهای جدیدی را برای صنعت خود تعریف کنید. از سوی دیگر محیط بیرونی هر کسب و کاری حامل فرصت‌ها و تهدیدات بسیاری است. 🔴 بعضی از عوامل محیطی که در هنگام تدوین مدل کسب و کار بایستی درنظر گرفته شوند؛ عبارتند از: 1⃣ نیروهای بازار در محیط مدل کسب و کار ‌منظور از نیرو‌های بازار، مسائل بازار، بخش‌های بازار، نیازها و تقاضا، هزینه‌های تعویض و جذابیت درآمدی از مؤلفه‌های این بخش از محیط مدل هستند و با مطالعه آنها می‌توان دید بهتری از این بخش از محیط پیدا کرد 2⃣ نیروهای صنعت در محیط مدل کسب و کار نیرو‌های صنعت، شامل اطلاعاتی درباره رقبا، تازه واردها، محصولات و خدمات جایگزین، تأمین کنندگان و سایر بازیگران زنجیره ارزش و ذی‌نفعان است. 3⃣ روندهای کلیدی در محیط مدل کسب و کار با بررسی روندهای فناوری،‌ تنظیم مقررات، روندهای اجتماعی و فرهنگی و روندهای اقتصادی، سیاسی و اطلاعاتی می‌توان درمورد روندهای کلیدی اطلاعاتی کسب کرد. 4⃣ نیروهای اقتصاد کلان در محیط مدل کسب و کار با مطالعه وضعیت جهانی بازار، بازارهای سرمایه، مواد مصرفی و سایر منابع و زیرساخت‌های اقتصادی می‌توان به پایش نیروهای اقتصاد کلان پرداخت. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل کسب و کار وابسته ✅ #کسب_و_کار وابسته، سایت فروش و مشتری (بازدیدکننده).سایت وابسته، سایت فروش را تبلیغ می کند، فهرست گلچین شده ای از معاملات و پیشنهادات هزاران فروشنده به بازدیدکنندگان ارائه می دهد، وقتی بازدیدکنندگان می خواهند خرید کنند، به سایت فروش ارجاع داده می شوند. ✅ بعد از انجام یک مبادله ی موفق، سایت وابسته بخشی از پرداخت را به عنوان جایزه ی خرید دریافت می کند. فهم این مدل آسان، اما اجرا کردنش سخت است. به عبارت ساده تر، شرکت وابسته برای محصولات و خدمات شرکت دیگری تبلیغ کرده و هنگامی که تبلیغات به خرید منجر شد، حق #دلالی خود را به عنوان جایزه دریافت می کند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ محدودیت‌های رویکرد سنتی در مدیریت ریسک #مدیریت_ریسک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ محدودیت‌های رویکرد سنتی در مدیریت ریسک اگر چه محول کردن مسئولیت ریسک های حوزه های مختلف تجاری به کارشناسان همان واحدها، یک امر منطقی به نظر می‌رسد اما این رویکرد سنتی در مدیریت ریسک دارای محدودیت‌هایی است بدین صورت که ممکن است ریسک های قابل‌توجهی پیش روی #سازمان باشد که قادر هستند سازمان را تحت تاثیر قرار بدهد و توسط مدیریت شناسایی نشوند. در این مقاله مدیریت ریسک سازمانی چند مورد را بررسی می‌کنیم و بعد از آن به تعریف مدیریت ریسک یکپارچه خواهیم پرداخت: ✅ محدودیت شماره ۱: در رویکری سیلویی مدیریت ریسک ممکن است که ریسک هایی بین #سیلوها قرار بگیرد که مدیران آن سیلوها قادر به کشف آن‌ها نیستند. ریسک ها از چارت سازمانی پیروی نمی‌کنند بنابراین ممکن است هر جایی اتفاق بیفتند. در نتیجه، ممکن است ریسکی در افق و پیش روی سازمان باشد که توجه هیچ یک از رهبران سیلوها را جلب نمی‌کند و باعث می‌شود که این ریسک تا زمانی که یک رویداد فاجعه‌بار را ایجاد کند نادیده گرفته شود. به عنوان مثال، ممکن است هیچ یک از رهبران سیلو توجهی به تغییرات جمعیتی در بازار، که باعث جابجایی جمعیت به سمت مناطق بزرگ شهری با سرعتی بالاتر از آنچه پیش بینی سازمان بوده می‌شود، نداشته باشند. این اتفاق ممکن است به طور چشمگیری استراتژی یک سازمان خرده‌فروشی را، که در جستجوی انبارهایی در حومه شهر و یا مناطق روستایی اطراف شهرهای کوچک‌تر است تحت‌تاثیر قرار دهد. ✅ محدودیت شماره ۲: برخی ریسک ها بر چندین سیلو تاثیر می‌گذارند. بنابراین، در حالی که رهبر یک سیلو ممکن است ریسک بالقوه را تشخیص دهد، اما ممکن است اهمیت آن ریسک را به جنبه‌های دیگر آن کسب‌وکار درک نکند. ریسکی که برای یکی از واحدهای کسب‌وکار نسبتا بی‌ضرر به نظر می‌رسد، اگر قرار باشد به طور همزمان چندین کارکرد سازمان را تحت‌تاثیر قرار دهد ممکن است تاثیر قابل‌توجهی بر سازمان داشته باشد. برای مثال، رئیس بخش قوانین و مقررات ممکن است از آیین نامه‌های پیشنهادی جدید که برای مشاغل فعال در برزیل اعمال خواهد شد آگاه باشد و با توجه به این واقعیت که این شرکت در حال حاضر فقط در آمریکای شمالی و اروپا تجارت می‌کند، این تغییرات نظارتی بالقوه را نادیده می‌گیرد. چیزی که رئیس بخش قوانین و مقررات درک نمی‌کند این است که یک عنصر کلیدی از برنامه استراتژیک شامل ورود به مشارکت‌های سرمایه‌گذاری مشترک با #نهادهای_تجاری در برزیل و آرژانتین است و روسای برنامه‌ریزی و عملیات استراتژیک از این مقررات پیشنهادی آگاه نیستند. ✅ محدودیت شماره ۳: در یک رویکرد سنتی برای مدیریت ریسک، رهبران سیلو ممکن است درک نکنند که چگونه پاسخ فردی به یک ریسک خاص ممکن است جنبه‌های دیگر یک کسب‌وکار را تحت‌تاثیر قرار دهد. در آن شرایط، یک رهبر سیلو ممکن است #تصمیم بگیرد که به روشی خاص به ریسک خاصی که سیلوی خود را تحت تأثیر قرار می دهد، پاسخ دهد، اما با این پاسخ می‌تواند ریسک قابل توجهی را در قسمت دیگری از سازمان ایجاد کند. به عنوان مثال، در پاسخ به نگرانی‌های رو به رشد در مورد خطرات سایبری، بخش IT ممکن است پروتکل‌های امنیتی را تشدید کند، اما با انجام این کار، کارکنان و مشتریان، پروتکل‌های جدید را گیج و سردرگم کننده می‌دانند، که ممکن است منجر به افزیش هزینه و یا حتی از دست دادن مشتریان شود. ✅ محدودیت شماره ۴: در مدیریت ریسک سنتی برای تشخیص و واکنش به ریسک‌ها اغلب تمرکز بر روی داخل سازمان است یعنی، مدیریت بر ریسک‌های مرتبط با عملیات داخلی سازمان تمرکز می‌کند و حداقل تمرکز را بر ریسک‌هایی که ممکن است خارج از کسب‌وکار ظاهر شوند دارد. به عنوان مثال، سازمان ممکن است بر فعالیت یک رقیب تجاری که بر روی #فناوری جدیدی کار می‌کند و پتانسیل مختل کردن روند فروش سازمان را دارد، نظارت نکند. ✅ محدودیت شماره ۵: علی‌رغم این حقیقت که اغلب رهبران کسب‌وکار رابطه بنیادین “ریسک و بازده” را درک می‌کنند، گاهی تقلا می‌کنند که تلاش‌های خود در مدیریت ریسک را به #برنامه‌ریزی_استراتژیک مرتبط ‌کنند. به عنوان مثال، توسعه و اجرای برنامه استراتژیک سازمان ممکن است به ریسک ها توجه کافی نداشته باشد چون رهبران واحدهای داخلی سازمان که مدیریت ریسک را به صورت سنتی اجرا می کنند در روند برنامه ریزی استراتژیک دخیل نبوده‌اند. استراتژی‌های جدید ممکن است منجر به ریسک‌های جدیدی شود که در روند سنتی مدیریت ریسک توسط سیلوها در نظر گرفته نمی‌شوند. ✅ تأثیر این محدودیت ها بر سازمان چیست؟ همانطور که در شکل نشان داده شده، یک طیف گسترده‌ای از ریسک ها در افق و پیشروی سازمان وجود دارد که رویکرد سنتی مدیریت #ریسک قادر به دیدن آنها نیست. متاسفانه، برخی از سازمان‌ها زمانی به این محدودیت ها پی می‌برند که خیلی دیر شده است. #مدیریت_ریسک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ سه گام برای ایجاد سیستم شاخص کلیدی ریسک (KRI) #مدیریت_ریسک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ سه گام برای ایجاد سیستم شاخص کلیدی ریسک (KRI) گفتیم که یک روش ساده برای ایجاد و توسعه شاخص کلیدی ریسک (KRI) این است که آن‌ها را براساس شاخص کلیدی #عملکرد (KPI) تنظیم کنید و بعد از آن یک روند مناسب برای گزارش دهی به افراد ذی نفع ایجاد کنید. در اینجا یک روند سه مرحله‌ای ساده برای ایجاد این سیستم را بیان می‌کنیم: ✅ ریسک های خود را انتخاب کنید ابتدا این نکته را یادآوری کنیم که، شاخص های کلیدی ریسک (KRIs) قرار است در مورد رویدادهای احتمالی #ریسک که می‌توانند اهداف سازمانی را تهدید کنند هشدار دهند، به این معنی که قبل از تعیین شاخص کلیدی ریسک (KRI)، لازم است اهداف و اولویت‌های سازمان و ریسک‌های اصلی تاثیر گذار بر اهداف را بشناسید و بر روی ریسک‌های با اولویت بالا، به خصوص آن‌هایی که دارای تاثیر، سرعت وقوع بالا، یا قدرت کنترل پایین هستند تمرکز کنید. ✅ مثال: ▪تصور کنید که ما در واحد ERM (مدیریت ریسک سازمانی) یک #سازمان کار می‌کنیم و مدیران سازمان یک تصمیم جدید استراتژیک برای تولید نوعی ابزار گرفته‌اند و هدف آن‌ها تولید ۱ میلیون واحد از این ابزار تا پایان سال است. در فرایند برنامه ریزی برای رسیدن به این هدف، مدیریت به این نتیجه رسیده است که نیروی کار موجود می‌تواند ۵۰۰۰ ابزار را در یک شیفت ۶ ساعته تولید کند و طبق این استراتژی با تامین کنندگان و فروشندگان مناسب برای ارتقای ماشین آلات تولید، خرید مواد اولیه و ارسال محصولات ساخته شده برای توزیع در فروشگاه‌ها، قراردادهای لازم را منعقد کرده است. ▪از این داده های کلیدی برای #توسعه_شاخص_کلیدی_عملکرد (KPI) استفاده می‌شود. با گذشت زمان، مدیران اجرایی این شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) را بررسی می‌کنند تا مطمئن شوند در مسیر درست قرار دارند. ده ها ریسک خاص وجود دارد که می تواند باعث کُند شدن روند تولید شود، اما ما روی ریسک‌های سطح بالا تمرکز خواهیم کرد. در اینجا ریسک هایی مورد توجه ماست که بتواند سرعت تولید را پایین بیاورد و باعث شود مهلت تعیین شده برای تولید را از دست بدهیم. ✅ شاخص کلیدی ریسک (KRI) خود را ایجاد کنید ▪هنگامی که ریسک هایی را که می خواهید برای آن #سیستم هشدار زودهنگام ایجاد کنید شناسایی کردید، آماده ایجاد شاخص های کلیدی ریسک (KRIs) هستید. ▪#شاخص_های_کلیدی_عملکردی (KPI) که سازمان برای خود طراحی کرده است برای ایجاد شاخص های کلیدی ریسک (KRIs) خود استفاده کنید. این موضوع مزایای مختلفی دارد: ▪زمان و منابع لازم برای #جمع_آوری_اطلاعات بسیار کاهش می یابد و بوروکراسی های اداری نیز با ادغام با سایر حوزه های سازمان به حداقل می رسد. ✅ هنگام ایجاد #شاخص_های_کلیدی_ریسک (KRIs) ، اطمینان حاصل کنید که داده ها مشخصات زیر را داشته باشند: ▪وابستگی: باید یک همبستگی مستقیم با ریسک وجود داشته باشد. ▪قابلیت اندازه گیری: برای موثر بودن به عنوان یک شاخص هشدار سریع، شاخص کلیدی ریسک (KRI) باید کمی باشد. ▪به راحتی قابل دسترس باشد: اگر اطلاعات ریسک به راحتی در قابل دسترسی نیست، آن را دنبال نکنید. #مدیریت_ریسک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ کاربردی شناسایی و ارزیابی ریسک ✅ در #زندگي_بشر، وقايعي به وجود مي آيند كه باعث صدمه به افراد و خسارت به اموال و دارايي سازمان مي شوند. اكثر مردم خواهان ضرر و زيان نيستند، با اين وجود خودشان شرايطي را كه نتيجه آن زيان و صدمه باشد را به وجود مي آورند. #Rowe ، #ريسك را به عنوان يك عامل بالقوه در تشخيص ناخواسته ها و نتايج نامطلوب يك حادثه تعريف مي كند. ✅ مديريت و ارزيابي #ريسک قلب سامانه هاي مديريتي مرتبط با سلامت، ايمني و محيط زيست (HSE) به شمار رفته و با استفاده از آن ضمن شناسايي خطرات محيط كار، مي توان نسبت به اولويت بندي اقدامات كاهش ريسك و اختصاص منابع لازم براي اين كار اقدام نمود. #مدیریت_ریسک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ وقتی تو نیستی #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ⛱ چشم انتظار و دل بی قرار، درد بی درمان و سر بی سامان، حال عجیب و حس غریب، سوز عاشق و یار فارغ همه و همه شرح حال همان وقت هایی است که تو نیستی و من هستم. ⛱ وقتی تو نیستی آتش برق نگاهت در ذهنم جرقه می زند، خرمن دل رسوای مرا به آتش می کشد، همه ى جهانم را می سوزاند، دودش به چشمم می رود و بغض مرا می شکند. ⛱ از تو چه پنهان حال و هوای «وقتی تو نیستی»ها را نمی توانم برایت شرح دهم. اصلاً مگر می شود که تو نباشی و من باشم؟ فقط یک‌ جمله بگویم و بعد «تو خود حدیث مفصل بخوان از این مجمل». ⛱ به خدا سوگند وقتی تو نیستی یادم تو را فراموش نمی کند، قلبم آرام نمی گیرد و لحظه‌های زندگی ام انتقام نبودن هایت را بی رحمانه از من می گیرد. پس یار بی همتای من، انتخاب با توست یا بمان و مرا در گلستان آغوشت آرام کن یا از راه دور سوختنم را تماشا کن. #دلنوشته #غارتنهایی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل ارزیابی موفقیت پایدار مدل «ارزیابی موفقیت پایدار» که به بهبود توانایی سازمان‌ها در دستیابی به #موفقیت_پایدار در محیط‌های پیچیده متمرکز است، با تأکید بر اصول مدیریت کیفیت، به سازمان‌ها راهنمایی می‌کند که با تمرکز بر مشتری و مدیریت روابط بین ذی‌نفعان، نیازها و انتظارات آنان را برآورده کنند. #موفقیت #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ بازار هدف، جایگاه‌یابی و بخش‌بندی ▪#کاتلر، من و شما به‌خوبی می‌دانیم تمام مردم یک رستوران، یک غذا، یک دانشگاه، یک شرکت، یک فیلم، یک آهنگ یا حتی یک ماشین مشابه را دوست ندارند. ▪بنابراین #بازاریاب با شناسایی تفاوت‌های ویژگی‌های جمعیت‌شناختی، روان‌شناختی و رفتاری مردم، بخش‌های متمایزی را شناسایی می‌کند. ▪سپس #تصمیم می‌گیرد کدام بخش برای او و او برای کدام بخش بیشترین منفعت و آورده را دارد؛ یک بازی دوطرفه! ✅ بازار هدف چیست؟ ▪برای هر بخش متمایز – که به آن #بازار_هدف می‌گوییم – پیشنهاد مشخصی ارائه می‌کند که در ذهن همان افراد جای مشخصی را اشغال کند. این پیشنهاد حاوی مزایا و ویژگی‌های کلیدی و مهمی است که می‌خواهد بازار هدف او را با آن بشناسد. ▪#هاکوپیان محصولات خود را برای افرادی عرضه می‌کند که بیش از هر چیزی به‌دنبال رفع نیاز «شان و منزلت اجتماعی» هستند. به این ترتیب، پوشاک خود را به‌عنوان محصولی گران، شیک، لوکس و دست‌نیافتنی جایگاه‌یابی کرده است. ▪البته همیشه فقط یک بخش خاص را هدف نمی‌گیریم. مثلاً بیمارستان چشم‌پزشکی نور با ارائهٔ تمام خدمات (از تشخیص گرفته تا جراحی‌های تخصصی) در یک ساختمان و قرارداد با ۵۴ بیمه، چندین بازار را #هدف گرفته است. #بازاریابی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل کانو و نیازهای مشتریان #نوریاکی_کانو مدلی را معرفی کرده اند و در آن مدل نیاز های مشتریان را به ۳ دسته تقسیم کرده اند: 1⃣ #نیازهای_پایه خواسته های و نیازهایی که نمی گویند اما می خواهند (مثل گاز و ترمز ماشین، یا ظرف تمیز در رستوران) اگر این نیازها برآورده نشوند مشتری به شدت از #سازمان ما ناراضی می شوند 2⃣ #نیازهای_عملکردی نیازهایی که حاضرند بابت آن پول بیشتری پرداخت کنند (مثل ترمز ABS ماشین یا دورچین خاص و تزئینات خاص غذا) اگر این نیازها برآورده شوند مشتری از سازمان و محصولات ما راضی می شوند و اگر برآورده نشود #مشتری از ما و سازمان ما ناراضی و شاکی می شود. 3⃣ #نیازهای_انگیزشی مشتری اطلاعی از آنها ندارد و در صورت ارائه شگفت زده می شود ( مثل هدیه دادن یکسری تزئینات خاص بهمراه ماشین به شرطی که از قبل به مشتری گفته نشود یا ارائه هدیه تولد به شما در رستورانی که مشتری ثابت آن هستید) این نیاز اگر برآورده نشود هیچ تاثیری در رضایت و #نارضایتی_مشتری ندارد اما اگر این نیاز برآورده بشود مشتری مشعوف می شود. آقای #کانو در مدلی که ارائه کرده می گوید: «باگذر زمان نیازهای انگیزشی تبدیل به نیاز عملکردی و سپس نیاز پایه می شود» مثل ضبط ماشین که امروز نیاز پایه است اما در گذشته نیاز انگیزشی بوده. مثال دیگر در این زمینه وجود شامپو های تک نفره در هتل هاست ( جالب است بدانید اولین فردی که این کار را در هتلش بعنوان یک کار خاص انجام داد آقای شارپ موسس هتل های بین المللی شارپ می باشد که آن زمان یک نیاز انگیزشی بوده است) #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ ارکان بازاریابی مشتری محور ✅ محتوا: داشتن محتوای مناسب همواره می تواند مشتریان مناسب و #وفاداری را برای شما رقم بزند. ✅ مکان: #تبلیغات و بازاریابی زمانی ارزش پیدا می کنند که در مکان مناسب و در جایی که مشتری در آنجا اوقات خود را طی می کند پیاده سازی شود. ✅ زمان: زمان نکته حائز اهمیتی است که #حس_مشتری را برای خرید یا دریافت خدمتی برمی انگیزد. پی ریزی برنامه دقیق و مناسب در زمان مشخصی که زمینه خرید مشتریان فراهم است، سبب تقویت اعتماد و ارتباط بین شما و مشتریانتان می شود و این حس را در #مشتریان بیدار می کند که کالا یا خدمات تولید شده توسط شما می تواند سبب رفع نیاز مشتریان شود. #CRM #مشتری #مشتری_مداری #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar