✍ چرخه حیات سرمایه 🔴 چه موقع و از چه کسی جذب سرمایه کنیم؟ ✅ #چرخه_حیات_سرمایه استارتاپ ها از شش مرحله تشکیل شده است. تو مرحله اول یعنی تحقیق و امکانسنجی هنوز استارتاپ شکل نگرفته است و تنها یک تیم یا یک فرد به ایده پردازی و بررسی شرایط بازار و ایده خودش مشغول است. در این مرحله است که ایده پرداز، نیاز به کمک مالی دارد. ✅ بعد از ورود به مرحله #توسعه، استارتاپ شکل می گیرد و سرمایه گذارها شروع به کمک مالی به این استارتاپ می کنند. باید توجه داشت که در این مراحل خطر سقوط و مرگ استارتاپ خیلی جدی است. ✅ در صورتی که #استارتاپ بتواند از این مرحله عبور کند و به مرحله سربه سری هزینه و سود برسد، وارد مرحله رشد شده است و سرمایه گذاران مخاطره پذیر یا ویسی ها به آن توجه می کنند. ✅ بعد از مرحله #بلوغ، شرکت به وجود آمده دیگر از استارتاپ فاصله می گیرد و تبدیل به یک کسب و کار می شود. طی کردن این مراحل، متناسب با اکوسیستم های مختلف، بین ۶ تا ۱۰ سال ممکن است زمان ببرد. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل ارزیابی بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰ ✅ #مدل_ارزیابی_بلوغ_دیجیتال ۲۰۲۰۰ در دانشگاه تهران توسط دیتیجی در سال ۱۳۹۵ ارائه شده است و در شش دوره رویداد ارزیابی ملی تحول دیجیتال با بهره‌‌گیری از این مدل بیش از ۱۰۰ سازمان ایرانی مورد ارزیابی بلوغ دیجیتال قرار گرفته‌اند. ✅ در نسخه اول مدل ۲۰۲۰۰، تمرکز ابعاد و شاخص‌های ارزیابی آن بر سازمان‌‌های خدماتی بود، از این رو نیاز به مناسب‌‌سازی نسخه‌‌ای از مدل، ویژه سازمان‌‌های #صنعتی مشاهده گردید. از این رو در سال ۱۴۰۲ نسخه صنعتی این مدل طراحی شد. ✅ #نسخه_صنعتی مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰ شرکت‌ها را در ۱۰ بُعد و ۱۰۰ شاخص ارزیابی می‌‌کند. ویژگی این مدل تقسیم ابعاد دهگانه به دو گروه دستاوردهای دیجیتال و توانمندسازهای دیجیتال است. ✅ تولید و عملیات دیجیتال، محصولات و خدمات دیجیتال، زنجیره تامین و اکوسیستم دیجیتال و تجربه دیجیتال کارکنان متمرکز بر دستاوردهای دیجیتال سازمان هستند و استراتژی و حکمرانی دیجیتال، معماری دیجیتال، مدیریت فناوری‌ های دیجیتال، فرهنگ و مهارت دیجیتال، مدیریت داده و امنیت دیجیتال و #نوآوری_دیجیتال ذیل ابعاد توانمندساز هستند. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #تحول_دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ پنج قانون برای استراتژی تحول دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ پنج قانون برای استراتژی تحول دیجیتال ✅ #بلاک_باستر و #کوداک، نمونه های معروف و پر تکرار از شرکت هایی هستند که به موج تحول دیجیتال بی توجه بودند و از صحنه کسب و کار کنار رفتند. اما موضوعی که کمتر به آن توجه شده، نحوه دیجیتالی سازی موفق شرکت های مستقر بازار در عصر دیجیتال است. شرکت هایی نظیر یونیلیور یا جان دییر، توانسته اند هسته خود را دیجیتالی کنند و این اتفاق در جریان های درآمدی و ارزش آفرینی این شرکت ها نمایان است. ✅ اما این شرکت های موفق چه مواردی را در استراتژی سازمان خود در عصر دیجیتال (یا همان استراتژی دیجیتال) مورد توجه قرار دادند؟ موسسه بی سی جی (BCG) در سال ۲۰۱۹، در مقاله خود (لینک در انتها)، به ۵ مولفه مهم در تدوین #استراتژی_دیجیتال پرداخته است. 1⃣ تاثیر استراتژیک عصر دیجیتال بر زنجیره ارزش خود را ارزیابی کنید ✅ #تحول_دیجیتال بدون توجه به محیط و اکوسیستم سازمان، بی معناست؛ با توجه به ذات فناوری های تحول آفرین که مدل های کسب و کاری شرکت ها را بر هم می زنند، یک سازمان مترصد تحول دیجیتال، می بایست علاوه بر اینکه تاثیر این تحولات محیطی را بر استراتژی های خود مورد پایش قرار داده و سناریوهای مختلف برای خود تدوین کنند، به سایر اجزای زنجیره ارزش خود نیز توجه نموده و تحولاتی که عصر دیجیتال بر آن ها خواهد گذشت و به تبع آن، تغییراتی را که باید در ازای این تحولات در کسب و کار خود ایجاد کند، مورد ارزیابی قرار دهد. ✅ به گفته بی سی جی، نکته اصلی در این اصل، آن است که ذهن خود را روی تمام سناریو ها باز نگه دارید. از بین رفتن کسب و کار و منقرض شدن مدل کسب و کار فعلی شما نیز یکی از این سناریوهاست. اما همیشه این سناریو ها تلخ و تاریک نخواهند بود. برای مثال، پیتزا دومینو هیچ گاه نمی تواند پیتزا را با فناوری جایگزین کند، اما می تواند فرایند های پشتیبان ارزش اصلی خود را با #فناوری_بهینه سازد. 2⃣ چشم‌انداز دیجیتال را بلندپروازانه ترسیم کنید ✅ سازمان هایی در #عصر_دیجیتال موفق هستند که برای اهداف بلند برنامه ریزی می کنند. در عصر دیجیتال، فرصت های موجود آنقدر متنوع هستند که با استراتژی صحیح و ایجاد اکوسیستم همگام، یک سازمان می تواند به پیشروی بی رقیب یک حوزه دیجیتال تبدیل شود. ✅ به گفته بی سی جی، استراتژی های دیجیتال غالبا به دلیل دست کم گرفتن سازمان شکست می خورند تا اینکه به خاطر بلند پروازی از ریل خارج شوند. در نظر داشته باشید که استراتژی دیجیتال در اکثر مواقع، نیازمند برنامه ریزی و تعیین راهبرد برای #اکوسیستم سازمان شما نیز خواهد بود. 3⃣ روی یوزکیس‌های ارزش‌آفرین، آزمون و خطا کنید ✅ با توجه به گستره #تحول_دیجیتال، راهبران این حوزه تمایل دارند در برنامه ریزی برای این طرح، پروژه های متعدد در نظر داشته باشند، اما به عقیده بی سی جی، بهترین رویکرد، انتخاب ۲ تا ۳ یوزکیس برای بررسی و پیاده سازی در راستای ارتقای بهره وری سازمان یا ارزش آفرینی برای ذی نفعان است. ✅ برای مثال، یونیلیور برای برنامه #تحول_دیجیتال، برنامه ای برای تحول همه حوزه های کسب و کاری خود نداشت، اما یکی از اولویت های اصلی که بسیاری از منابع سازمانی را در این زمینه هزینه کرده است، موضوع بازاریابی داده محور برای این شرکت می باشد. ✅ در سال ۲۰۲۰، این شرکت برای برنامه های #بازاریابی خود، از دیتابیسی با ۱.۵ ترابایت داده استفاده کرده است. در انتخاب این یوزکیس‌ها، نقشه سفر مشتری و نقاط ناخوشایند آن ها را در نظر داشته باشید. استراتژی دیجیتالی که مشتری محور نباشد، استراتژی دیجیتال نیست! 4⃣ قابلیت‌های دیجیتال (چه فنی و چه فرهنگی) در سازمان ایجاد کنید ✅ استعاره پر تکرار برای #تحول_دیجیتال، تعویض چرخ ماشین، در حال حرکت است. در پروژه های این حوزه، نمی توان انتظار داشت که تمام فعالیت های سازمان متوقف شده تا یک سازمان جدید متولد شد. ✅ به همین دلیل باید در نظر داشت که قابلیت های فنی و غیر فنی، بتوانند علاوه بر ایجاد فانکشن های جدید در سازمان، به سازوکارها و فرایند های موجود در #سازمان کمک کنند که مراحل گذار را طی کنند. ✅ #تحول سفری بلند مدت است و اقدامات فرهنگی و انسانی در سازمان، از مقوله های حیاتی برای تحول دیجیتال هستند که بسیار هم زمان بر خواهند بود. 5⃣ فعالیت‌های تحول دیجیتال را فعالانه مدیریت و پایش کنید ✅ به هر میزان که سفر #تحول_دیجیتال سازمان شما به جلو حرکت می کند، ایجاد یک نقطه مرکزی برای ارکستراسیون و هماهنگی تمامی جوانب سازمان، اهمیت بالاتری پیدا می کند. ✅ سازوکارهای #حکمرانی_دیجیتال (نظیر کمیته های تحول دیجیتال یا مدیر ارشد دیجیتال) از موضوعاتی اساسی در تحول دیجیتال سازمان هستند که باید به آن ها توجه شود. حفظ ضرب آهنگ در تحول دیجیتال به دلیل پیچیدگی و ابهام زیاد آن، بسیار ضروری خواهد بود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ ارکان اصلی رشد و توسعه دیجیتالی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ ارکان اصلی رشد و توسعه دیجیتالی 🔴 رکن اول: کارآیی عملیات‌ها ✅ #شرکت_فورد برای نظارت بر عملیات رنگ کردن ماشین‌ها در کارخانجاتش از «بازرسی خودکار مبتنی بر بینایی» استفاده می‌کند. بدین منظور از فناوری‌های واقعیت افزوده، واقعیت مجازی، اینترنت اشیاء (IoT) و هوش مصنوعی بهره می‌گیرد. ✅ ورد با تکیه بر این فناوری‌‌ها می‌تواند با دقت و #کارآیی بیشتری نواقص را تشخیص و مشکلات نهایی را کاهش دهد. در این مثال، دستگاه‌های کارخانه که به فناوری‌های جدید تجهیز شده‌اند داده‌های موردنیاز را تولید می‌کنند. هوش مصنوعی می‌تواند بر اساس این داده‌ها، معایب خط تولید را در لحظه تشخیص داده و از آن‌ها پیشگیری کند. 🔴 رکن دوم: کارآیی عملیات‌های پیشرفته ✅ کارخانه‌ی #کترپیلار با نصب حسگر روی ماشین‌آلات ساخت و ساز، امکان رهگیری کاربرد آن‌ها را فراهم می‌کند. بدین طریق، برای مثال مشخص می‌شود که ماشین‌های گریدر عمدتاً برای مسطح کردن شن و ماسه‌ی سبک به کار می‌روند تا خاک سنگین. کارخانه با تکیه بر این دانش، ماشین‌های گریدر به صرفه‌تری تولید می‌کند که از ابتدا برای همین منظور طراحی شده‌اند. ✅ همانطور که مشاهده می‌کنید، کترپیلار نیز مانند فورد در مثال قبلی، توانسته است با افزایش بهره‌وری در تولید، کارآیی عملیات‌هایش را بهبود بخشد. تفاوت بین این دو در این است که حسگرهای کترپیلار از مشتریان داده جمع‌آوری می‌کند، نه از تجهیزات و ماشین‌آلات خود کارخانه. البته این ارتباط با #مشتریان چالش‌های خاص خود را مطرح می‌کند. با این حال، افزایش کارآیی که به کمک این رکن به دست می‌آید از صرف پیاده‌سازی رکن اول فراتر می‌رود. 🔴 رکن سوم: خدمات مبتنی بر داده‌های حاصل از زنجیره‌های ارزش ✅ #شرکت_جنرال_الکتریک داده‌های حاصل از حسگرهای تعبیه‌شده در موتورهای جت را جمع‌آوری و با استفاده از هوش مصنوعی تجزیه و تحلیل می‌کند. بدین طریق خلبان‌ها می‌توانند در لحظه، در مورد مسیر راهنمایی دریافت کرده و مصرف سوخت را به مقدار بهینه برسانند. این شرکت قسمتی از این هزینه‌ی ذخیره شده را مانند مالیات سالانه از مشتریان دریافت کرده و آن را جزو درآمد «مبتنی بر هدف» خود می‌داند. به عبارت دیگر، مشتریان علاوه بر آن‌چه برای خرید خود محصول پرداخت می‌کنند، قسمتی از هزینه‌هایی که از نظر سوخت صرفه‌جویی کرده‌اند را نیز به جنرال الکتریک می‌دهند. ✅ در این مثال می‌بینید که #مدل_کسب_و_کار تغییر کرده و از حالت سنتی که مبتنی بر تولید و فروش محصولات است به مدلی تبدیل شده که خدمات مبتنی بر داده برای مشتریان دیجیتال فراهم می‌آورد. بخش‌های مختلف شرکت جنرال الکتریک، از جمله تحقیق و توسعه (R&D)، توسعه محصولات، فروش و خدمات پس از فروش، همگی از نظر دیجیتالی به هم مرتبط هستند تا داده‌های حاصل از حسگرها و اینترنت اشیاء که از هزاران محصول مجزا به دست می‌آیند را دریافت، تحلیل و تولید کرده، به اشتراک گذاشته و پاسخ دهند. علاوه بر این، از آن‌جایی که این مدل کسب و کار منبع درآمد جدیدی نیز فراهم می‌کند، کارآیی عملیاتی شرکت را نیز ارتقاء می‌بخشد. 🔴 رکن چهارم: خدمات مبتنی بر داده‌های حاصل از پلتفرم‌های دیجیتال ✅ #شرکت_پلوتون از داده‌های حاصل از حسگرهای تعبیه شده در تجهیزات ورزشی‌اش استفاده می‌کند تا جامعه‌ای از کاربران شکل داده و به اشخاص اجازه دهد مربیان مدنظر خود را پیدا کنند. پلوتون با تکیه بر این داده‌های تعاملی می‌تواند مسیر را برای تبادلات و تعاملات بین مشتریان دیجیتالی‌ و افراد/گروه‌های شخص ثالث (خارج از زنجیره‌های ارزش شرکت) هموار کند. الگوریتم‌های هوش مصنوعی داده‌های تعاملی بین کاربران و محصولات را تجزیه و تحلیل می‌کنند تا مربیان مناسب را به آن‌ها معرفی کنند. مکانیزم این فرآیند تا حدودی شبیه به شرکت اوبر است که با استفاده از داده‌ها، رانندگان را با کاربران جفت می‌کند. ✅ #پلوتون نیز مانند جنرال الکتریک در مثال قبلی، از خدمات مبتنی بر داده به عنوان منبع درآمدی جدید استفاده می‌کند، با این تفاوت که پلوتون این کار را با بسط محصولاتش به پلتفرم‌های دیجیتال انجام می‌دهد. این رکن از تحول دیجیتالی نسبت به ارکان دیگری که مرور کردیم، شرکت‌ها را با چالش‌های بیشتری روبرو می‌کند، به خصوص شرکت‌هایی که در عصر صنعتی جزو برترین‌ها بوده‌اند و همچنین شرکت‌هایی که مدل کسب و کارشان مبتنی بر زنجیره ارزش بوده و تجربه‌ی چندانی در پلتفرم‌های دیجیتال ندارند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

هنوز معنای «روابط عمومی» را نمی دانند ✍ #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ✅ باور کنید خیلی از مدیران یا افرادی که در سازمان ها برای خودشان بیا و برویی دارند و یا از مدعیان و صحابه قدیمی و با سابقه «نظام دیوان سالاری اداری» به حساب می آیند هنوز از درکِ جایگاه، معنا، مفهوم و وظایف ذاتی «روابط عمومی» عاجز هستند. گاهی آن قدر به صورت سطحی و سخیف به این واحد سازمانی نگاه می کنند و در طراحی ساختار سازمانی به آن بی توجه هستند که گویی روابط عمومی ها در منظر شان «توپ جمع کنی فرعی» برای «فعالیت های اصلی سازمان» ها هستند. غافل از این که چه بسیار منافع و مصالح سازمانی به دلیل همین نگاه نازل و به دور از دانش و انصاف تضییع گردیده است. این دیدگاه كار بسیار مهم روابط عمومي که همانا «پاسداشت و بازتوليد سرمايه اجتماعي است» را نادیده می انگارد و سامانه ارتباطی #سیستم را با چالش جدی مواجه می سازد. ✅ با این که بشر #عصر_کلاسیک و صنعتی را پشت سر گذاشته است و در عصر فراصنعتی با شکل گیری و توسعه نظام های ارتباطی و اطلاعاتی و بروز پدیده هایی همچون هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، واقعیت افزوده، شبکه های اجتماعی و ... به سرعت مافوق نور عرصه های دانش و ارتباطات را در می نوردد و همچنین اهمیت ارتباط مستمر، مطلوب و اثربخش با ذینعفان و ذیربطان نظام های سازمانی بیش از پیش آشکار و شفاف گردیده است این سطح از دیدگاه واقعاً نوبر است و در جای خود همچون طنزی تلخ می ماند که حال خوب انسان را می گیرد. روابط عمومی؛ نه تبلیغات سیاسی است نه تبلیغات تجاری؛ بلکه هنر ارتباطات انسانی است و روابط عمومی «خوب، بد و یا حتی زشت» طرفدار مردم، طرفدار سازمان و طرفدار رئیس سازمان و کلیه ی ذینعفان و ذیربطان است. ✅ که برای افزایش آرامش و رضایت مندی همه ی آن ها (به میزان استحقاق شان) در انجام آگاهی بخشی و #اطلاع_رسانی به صورت عالمانه، آگاهانه و در عین حال صادقانه و مهربانانه فعالیت می کند. روابط عمومی دایره مهم، پیشرو و شکوهمند در سازمان است و هر کسی این عرصه را که از آن با عنوان «هنر هشتم» یاد می گردد و جز مشاغل سخت نیز بر شمرده می شود را در سطحی غیر از آن چه باید و شاید ببیند به خود، سازمان و دانش ارتباطات و همچنین توسعه سازمانی اجحاف کرده است. به عبارت دیگر، روابط عمومی کار مدیریت است و در واقع یکی از مبانی توسعه ی سازمانی قلمداد می شود که کار ویژه ی آن «تولید انرژی مثبت در سازمان» است. ✅ قبل از هر اقدامی باید در ابتدا دیدگاه برخی از صاحبان تصمیم و همچنین تصمیم سازان سازمانی نسبت به این واحد مهم اصلاح و به روز رسانی گردد و آن ها در واقعیت با آن چه باید بدانند مواجه شوند تا بتوانند در مواجهه با موضوعات و فعالیت های مهم این واحد سازمانی و همچنین جایگاه واقعی آن در ساختار و فرایندهای اداری تصمیم مناسبی اتخاذ نمایند. ماهیت فعالیت‌ بخش روابط عمومی به شکلی است که هر سازمانی بدون شک حتی اگر به طور روزمره به آن نیازی نداشته باشد، روزی کمبود این واحد را در کسب‌وکار خود حس خواهد کرد. مدیریت و عبور از بحران‌هایی که گاه و بی‌گاه در سازمان‌ها رخ می‌دهد، ارتباط با رسانه‌ها و ارتقای شهرت نام سازمان، آماده کردن مدیران جهت مصاحبه‌ها و تهیه بیانیه‌های رسمی از سوی سازمان، همه و همه از جمله فعالیت‌هایی است که بخش روابط عمومی در سازمان‌ها برعهده دارد. ✅ #روابط_عمومی در سازمان‌ها، فعالیت‌های گوناگونی دارد که بخشی از آن مربوط به فعالیت‌های درون سازمانی و بخشی مربوط به ارتباط سازمان با رسانه‌ها و به طور کلی فعالیت‌های برون سازمانی می‌شود. تصمیماتی که با نظر مدیر روابط عمومی گرفته می‌شود تاثیر مستقیم بر آینده تجاری و حقوقی سازمان‌ها دارد. تصمیمات اشتباهی که توسط مدیران روابط عمومی باعث ورشکستگی شرکت‌ها شده در طول تاریخ کم نیستند و از طرفی داستان‌های شنیدنی زیادی درمورد مدیران این حوزه که شرکت خود را از نابودی نجات داده‌اند، وجود دارد. پس در انتخاب مدیران روابط عمومی و ترسیم و تبیین جایگاه واقعی آن ها دقت و حتی وسواس فراوان به خرج دهید که چه بخواهید و چه نخواهید این جایگاه اهیمت فراوان دارد شوخی بردار نیست. 🔺منبع: منبع: #ماهنامه_راهبرد (نشریه تخصصی ترویجی روابط عمومی راهبرد پویش رستا) 🔻شماره هشتم، مردادماه ۱۴۰۳ #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مسیر تحول دیجیتال در کسب و کار #تحول_دیجیتال موضوعی عظیم و گیج کننده است و دانستن اینکه از کجا شروع شود بسیار دشوار است. انجمن Open ROADS برای پاسخ به این سؤال و هدایت کل مسیر تحول شما، Digital Mastermind را ایجاد کرده است. ماهیت این روش، که ما آن را #تفکر_دیجیتال می‌نامیم، این است که "یک سناریو را مشخص کنید، سپس کوچک شروع کنید، بزرگ فکر کنید، و تجارت وIT را هم راستا کنید تا سریع‌تر رشد کنید". #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مسیر حرکت به سمت تحول دیجیتال در سازمان ها ✅ این #مسیر_تحولی به زعم جان کاتر که از اندیشمندان به نام تحول در سازمان ها می باشد حرکتی است که با یک چشم انداز مشترک و از یک ائتلاف در سازمان تشکیل می شود و بر اساس افزایش درک آن توسط سازمان و پدیدار شدن نتایج اولیه به تدریج در سازمان عمومیت یافته و بزرگ می شود و اگر به خوبی پیش رود به ارتش تحول در سازمان تبدیل می شود. ✅ روشمند در حوزه #تحول_دیجیتال خدمات کوچینگ و مربی گری ارایه می دهد. همگام با سازمان ها می شود و مسیر تحول را به تدریج، و با اتکا به توان درونی درون سازمانی و با تمرکز بر توسعه توانمندیها و شایستگی های درونی پیش می برد. در این بین ساختن تیم تحول، تغییر الگوی فکری مدیران و افراد و تعریف سازمان تحول از مهمترین نقاط تمرکز می باشد. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ رویکرد دیجیتالی سازی فرایندهای سازمان ✅ برای بررسی نیازمندی #تحول_دیجیتال در یک سازمان یا صنعت، روش های متعددی با توجه به اعلام نیاز سازمان یا راهکارهای ممکن برای گذر از چالش‌ها و بهبود حوزه های مختلف کسب و کار قابل تصور است. ✅ نمودار فرایند بررسی یک #سازمان و ارزیابی آمادگی آن در پذیرش تحول دیجیتال با تمرکز بر فرایندها را نمایش می‌دهد که می‌تواند به عنوان یک متدولوژی در کسب و کارهای مختلف مورد استفاده قرار گیرد. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چارچوب شاخص تحول دیجیتال و انتخاب شاخص‌ها (DTI) #تحول_دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چارچوب شاخص تحول دیجیتال و انتخاب شاخص‌ها (DTI) ✅ #تحول_دیجیتال حاصل فرآیند پیاده‌سازی و پذیرش فناوری‌های دیجیتال است و سه مرحله مختلف بلوغ دیجیتالی در شاخص تحول دیجیتال (DTI) اعمال می‌شود که عبارتند از: 1⃣ پایه‌گذاری، 2⃣ اتخاذ، 3⃣ شتابدهی. ✅ علاوه بر این، با در نظر گرفتن ابزارهای تحلیل #اقتصاد_کلان مانند تحلیل پستل (PESTEL) و مدل جریان دایره‌ای، از پنج ستون موضوعی زیر استفاده می‌شود: 1⃣ «شبکه»، 2⃣ «زیرساخت»، 3⃣ «دولت»، 4⃣ «کسب و کار»، 5⃣ «مردم و اکوسیستم» ✅ نماد DTI با مجموع ۱۰۵ شاخص، داده‌های ۱۰۷ کشور مختلف در سراسر جهان را در بر می‌گیرد که در میان آنها ۲۹ کشور عضو کمیسیون #اقتصادی و اجتماعی سازمان ملل متحد برای آسیا و اقیانوس یه (ESCAP) هستند. ✅ محققان سعی کردند تا آنجا که ممکن است کشورها را در DTI برای تجزیه و تحلیل مقایسه‌ای بین کشورها و مناطق بگنجانند، اما کشورهایی که داده‌های کافی برای تشخیص وضعیت #تحول_دیجیتال خود ندارند، به ناچار از DTI حذف شده‌اند؛ ✅ از این رو از مجموع ۱۹۳ کشور، ۱۸۳ کشور در ابتدا در DTI گنجانده شدند، اما کشورهایی که ۸۰ درصد از داده‌های موجود آنها در ۱۰۵ شاخص را برآورده نمی‌کردند، از تجزیه و تحلیل نهایی حذف شدند. ✅ بنابراین در مجموع ۱۰۷ کشور در DTI قرار گرفتند. یکی از آشکارترین یافته‌های DTI این است که اکثر کشورهایی که به دلیل محدودیت در دسترس بودن داده‌ها از DTI حذف شدند، کشورهای کم #درآمد هستند. ✅ بیش از ۴۹ درصد از کشورهای با درآمد متوسط، داده‌های کافی برای ۱۰۵ شاخص مربوط به تحول دیجیتال را نداشتند و در مقابل، ۷۸ درصد از کشورهای با درآمد بالا داده‌های کافی برای بررسی وضعیت #تحول_دیجیتال خود را داشتند. ✅ با توجه به اینکه ۴۵ درصد از کشورهای عضو سازمان ملل، اطلاعات کافی برای تشخیص پیشرفت تحول دیجیتال را ندارند، ایجاد زیرساخت داده برای این کشورها باید در اولویت قرار گیرد. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ تکنیک های نوین آموزشی ✅ پیدا کردن یک روش تدریس نوین و مناسب برای آموزش می‌تواند مشکل باشد. هر فراگیر، معلم (مدرس) و کلاس درس متفاوت است و توجه به همین تفاوت‌ها از امور شگفت‌انگیز در مورد #فرآیند_یادگیری است. ✅ همانطور که شما به‌عنوان معلم (مدرس) به #تدریس خود ادامه می‌دهید، روش‌های آموزشی جدیدی را امتحان می‌کنید و درنهایت خواهید یافت که چه روشی برای فراگیران شما بهترین کارایی را دارد. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل (ERP) در قالب کارت امتیازی متوازن ✅ هدف از مدل های #تصمیم_گیری چند معیاره وزن دهی و تعیین اهمیت و یا رتبه بندی یکسری از شاخص ها و یا گزینه های مساله می باشد. در مدل ERP ما همواره با عوامل موفقیت و یا چالش های آن در یک سازمان برخورد می کنیم. ✅ حال فرض کنید یک سازمان می خواهد میزان #موفقیت برنامه ریزی منابع سازمان را بررسی کند ابتدا باید بررسی کند که بداند چه فاکتورهایی روی پیاده سازی موفق مدل ERP نقش دارد سپس این عوامل با استفاده از تکنیک های تصمیم گیری چند معیاره اولویت دهی و وزن دهی می شوند تا بتوان با توجه به آن ها سیاست های سازمان را تدوین نمود. ✅ پس ابتدا باید #مدل شاخص های ERP را تدوین نمود که می توان به عنوان یک مدل معیار، زیرمعیاری بررسی کرد سپس با استفاده از روشهای مختلفی از جمله روش AHP یا AHP فازی و یا تکنیک های جدید تصمیم گیری مانند روش بهترین بدترین (BWM) و یا روش SWARA این عوامل را وزن دهی نمود. به عنوان مثال در شکل مدل ERP در قالب کارت امتیازی متوازن آورده شده است. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار #کارت_امتیازی_متوازن www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل برنامه ریزی شغلی و آموزشی ✅ #برنامه‌_ریزی_شغلی یعنی کشیدن نقشه راه برای شغلتان، تعیین اهداف برای آن و یافتن راه‌هایی برای افزایش مهارت‌های لازم برای طی این مسیر. انجام برنامه‌ریزی شغلی محدود به زمانی خاص از زندگی نیست. در هر برهه‌ای از زندگی، از دوران مدرسه گرفته تا بعد از چندین سال کسب تجربه در شغلتان، می‌توانید سراغ برنامه‌ریزی شغلی بروید. ✅ #برنامه_ریزی_آموزشی به عنوان زیر بنای ایجاد تحولات علمی و تکنولوژی از اهمیت فوق العاده ای برخوردار می باشد. البته برنامه ریزی آموزشی از زندگی فردی و شخصی انسان شروع به زندگی اجتماعی و کاری او تسری پیدا می کند. در برنامه ریزی های آموزشی باید به جمیع جهات و کلیه ابعاد مذکور توجه شود. بنظر می رسد که علت عدم موفقیت بسیاری از برنامه های آموزشی و بهسازی منابع انسانی را می توان در عملیات آموزش "بدون برنامه ریزی شده" و بدون تفکر و تعمق کافی جستجو نمود. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چهارچوب مدیریت خوردگی بر اساس ایزو 31000 ✅ قرارگیری #مدیریت_خوردگی در چارچوب یک سیستم مدیریت کلی، از طریق المان‌های سیستم مدیریت استاندارد؛ المان‌های ویژه خوردگی از طریق برنامه‌ها، رویه‌ها و روش‌های کاری پیاده سازی می­‌شوند. ✅ #سیستم_مدیریت_خوردگی (CMS) در شکل نشان می‌دهد چگونه #مدیریت_خوردگی از طریق المان‌های سیستم مدیریت استاندارد در چارچوب یک سیستم مدیریت کلی قرار می ‌گیرد. ✅ نمودار موجود در شکل، روند برنامه­‌ریزی خوردگی مبتنی بر ریسک، مشابه ISO 31000، اصول و دستورالعمل‌های #مدیریت_ریسک را نشان می‌دهد که شامل موارد ارزیابی خطر و پیشگیری یا کاهش دادن آن است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ سیستم خوردگی سازمان ✅ #سیستم_مدیریت_خوردگی (Corrosion Management System) یا CMS روشی است که توانایی سازمان در مدیریت و کاهش تهدیدات ناشی از خوردگی در دارایی‌ها و تجهیزات فعلی و آینده را بهبود می‌دهد. ✅ یک #سیستم_مدیریت_خوردگی (CMS) مجموعه ای مستند از پروسه‌ها و دستورالعمل‌های موردنیاز برای برنامه ریزی، اجرا و بهبود قابلیت یک سازمان است. همچنین مدیریت خوردگی برای اداره کردن تهدیدی به نام خوردگی در برابر دارایی­‌ها و سیستم‌های دارایی به کار می رود. ✅ سیستم #مدیریت_خوردگی سیستم مدیریت مستقل نیست. این موضوع با توجه به نیاز به مدیریت خطر خوردگی در طول چرخه عمر دارایی توسط گروه‌­های مختلف در یک سازمان تعریف می شود. به طور معمول، CMS شکل اجزای ایجاد شده در یک چهارچوب تعریف شده در سیستم مدیریت را به خود می­‌گیرد. ✅ سیستم مدریت خوردگی باید به عنوان بخشی از سیستم مدیریت #یکپارچگی_دارایی (AIMS) یک سازمان طراحی شود. CMS برای مدیریت تهدیدات خوردگی و دیگر تهدیدهای غیرمرتبط به خوردگی دارایی‌ها یا سیستم‌های دارایی طراحی می شود. برای نمونه، نمودار ارتباط متقابل سیستم‌­‍‌های مختلف مدیریت سازمانی برای یک شرکت خط لوله را نشان می‌دهد. #CMS #Corrosion_Management_System #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ شبکه عنکبوتی اهداف آموزش در سطوح مختلف تحصیلی ✅ هدف نقطه پایان امر یا فعالیتی می باشد که در یک #برنامه_ریزی قصد رسیدن به آن را داریم. هم چنین هدف را نتیجه مطلوب یک رفتار نیز تعریف کرده اند. . هدف ها مقاصد یا نتایجی هستند که فرد می خواهد به آنها برسد. ✅ #اهداف_آموزشی ویژگی ها و نتایجی هستند که نظام آموزشی می خواهد به آنها دست یابد. به عبارت دیگر دانش، بینش و مهارت هایی که مطلوب یک جامعه بوده و از قبل برنامه ریزی شده و مسیر حرکت نظام آموزشی را تعیین می کند «اهداف آموزشی» نامیده می شوند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ تعامل متغیرهای فرایند گروهی و متغیرهای فرایند ارتباطات ✅ متغیرهای فرانید ارتباطات ◾رمزگذاری ◾انتقال پیام ◾کانال ارتباطات ◾دریافت پیام ◾رمز گشایی ✅ متغیرهای فرایند گروه ◾هویت ◾ساختاراجتماعی ◾اهداف ◾انسجام ◾معیار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

الگوهای تصمیم گیری در گروه ✍ ارائه: اسموک و زاجونس ✅ دیکتاتوری ◾تصمیم گیری یک فرد: رهبر، کارشناس یا مشاور گروه ✅ جرگه سالاری ◾تصمیم گیری توسط ائتلاف پرنفوذ و جنجالی ✅ اتفاق آرا ◾تصمیم گروه: تصمیم گیری اعضای گروه ✅ ثابت ◾تصمیم گروه بر پایه تعداد ثابت پاسخ اعضا ✅ حد نصاب ◾موافقت حداقل نیم یا یک سوم اعضا با تصمیم ✅ حدنصاب حداقل ◾تصمیم گروه مستلزم توافق تنها یک عضو گروه ✅ مستقل ◾تصمیم گروه مستقل از تصمیمات اعضا #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ حوزه های جذابیت برانگیز رهبری مبتنی بر قدرت نرم و مصادیق آن ها ✅ سبک‌ها در دنیای تجارت امروز اهمیت بسیاری دارند. امروزه سازمان‌ها به افرادی نیاز دارند که سبک های #رهبری را بشناسند و بتوانند عملکرد منحصر به‌ فردی در سازمان از خود نشان دهند. در گذشته رهبران باید توانمندی‌های مختلفی کسب می‌کردند و اهمیتی نداشت چه سبکی را انتخاب می‌کنند. حتی انواع سبک رهبری هم به درستی تعریف نشده بود و رهبران معمولا از روش خودکامگی پیش می‌رفتند و همه را مطیع می‌خواستند. ✅ روش گذشته، هرچه که بود، برای کسب و کارهای امروزی کاربردی ندارد. سازمان‌های امروزی نیروهای متخصصی دارند که به رفتار مدیران و راهبران سازمان اهمیت بسیاری می‌دهند. کار تیمی حرف اول را می‌زند و دیگر کارمندان فقط برای انجام کارها نیستند؛ آن‌ها عضو زنده‌ای از سازمانشان هستند که باید به روش درست هدایت شوند تا به شکوفایی فردی برسند و به دنبال آن باعث موفقیت تیم شوند. به همین دلیل است که سبک های رهبری در مدیریت تعریف می‌شود. شناخت این سبک‌ها به شما کمک می‌کند مسیر خود را انتخاب کنید و یک رهبر منحصر به فرد برای #سازمان خود باشید. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل رهبری مبتنی بر قدرت نرم مدیران #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل رهبری مبتنی بر قدرت نرم مدیران ✅ تفاوت کلیدی و اصلی بین مهارت‌های نرم و مهارت‌های سخت رهبری، در نحوه به دست آوردن آن‌ها و همچنین نوع بکارگیری آن‌ها در محل کار مورد نظر می‌باشد. به طور معمول افراد مهارت‌های سخت را توسط آموزش‌های رسمی و گذراندن دوره‌های تخصصی و یا با کسب تجربه در کنار یک فرد متخصص دیگر می‌توانند فرا بگیرند و به دست بیاورند. ✅ همچنین مهارت‌های سخت به سادگی قابل سنجش می‌باشد و به جهت این که افراد بتوانند یک کار را درست و دقیق به صورت تخصصی انجام بدهند، به این مهارت‌ها نیاز خواهند داشت. از این رو کارفرمایان به طور معمول قبل از #استخدام کردن افراد، مهارت‌های سخت کارجویان را آزمایش می‌کنند تا بدانند مهارت‌های سخت آن‌ها تا چه حدی می‌باشد. ✅ به عنوان مثال می‌توانیم برنامه نویسی اندروید، مقاله نویسی برای وب سایت، توسعه وب سایت و طراحی گرافیک آن‌ها را جزوه مهارت‌های سخت بدانیم. البته توجه داشته باشید که برای برخی از مهارت‌های سخت، تقاضا‌های بسیاری از سوی کارفرمایان در مقایسه با سایر #مهارت‌_ها وجود دارد. ✅ یاد گرفتن مهارت‌های سخت در مقایسه با مهارت‌های نرم، راحت‌تر و آسان‌تر می‌باشد، زیرا با صرف زمان و انرژی می‌توان مهارت‌های سخت را آموخت و آن را به حد کمال رساند. اما به دست آوردن و #یادگیری مهارت‌های نرم، اندکی سخت می‌باشد. ✅ به عنوان مثال همدلی، درک بالا، گوش دادن به صورت فعال و رفتار خوب با بیمار جزو مهارت‌های نرم می‌باشد که باید یک پزشک آن‌ها را بداند و درک و شناخت بالای بیماری‌ها، توانایی تفسیر نتایج و علایم آزمایشات پزشکی و یا دانستن آناتومی بدن و #فیزیولوژی جزو مهارت‌های سختی می‌باشد که یک پزشک باید آن‌ها را کسب کند. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل مفهومی مدیریت تغییر هارمونی ✅ اگرچه خود سه محور (استراتژی، فرایند و کارکنان) به عنوان محورهای اصلی #مدیریت و هدایت سازمان از اهمیت قابل توجهی برخوردارند. اما تعاملات و پیوند بین این محورها اهمیت بیشتری را خواهد داشت. در تعریف جدید از مدیریت، برنامه‌ریزی، اجرا، و بازنگری تعاملات است، نه فعالیت‌ها. و این پنجره جدیدی را برای ارتقاء مدیریت عملکرد سازمانی شما در استفاده از «جعبه‌ابزار رهبران کسب‌وکار» خواهد گشود. ✅ از این رو، جعبه ابزار #رهبران کسب‌وکار مبتنی بر هارمونی بین این عناصر و ارتباطات بین این سه محورست. تا اجرای تغییرات پیش‌بینی‌شده در طول مسیر با تنش سازمانی کمتر، کیفیت بهتر، و ریسک پایین‌تر‌ اتفاق بیفتد. شکل زیر، در الگوی «جنبش هارمونی تغییر (جهت)» سه پرسش کلیدی «چرا-چه‌چیزی-چگونه» را مطرح می‌کند. و براساس این سه محور و ارتباطات بین آن سه هارمونی را ارائه می دهد. 1⃣ رفتاری شامل رهبری، راهبرد و نوآوری 2⃣ ساختاری شامل آمادگی، شکل‌دهی، طرح‌ریزی و پیاده‌سازی 3⃣ رفتاری-ساختاری #مدل_مدیریت #مدل_مفهومی #مدیریت_تغییر #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ محورهای اصلی مدیریت و هدایت سازمان #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar