✍ چهار گام حل مسئله، به روش سیستمی و با استفاده از تمثیل کوه‌یخ ✅ پشت هر #مسئله به ظاهر لاینحلی، مجموعه‌ای از نگرش‌ها و باورها وجود دارد. ممکن است برخی از این نگرش‌ها و باورها گمراه‌کننده و مانع اثربخشی باشند، ولی از دید ما پنهان مانده باشند. ✅ به همین علت، به چالش کشیده نشده‌اند. اگر بتوانیم این نگرش‌ها و باورها را به سطح بیاوریم و درباره آن‌ها پرس‌وجو کنیم، می‌توانیم #تغییری ایجاد کنیم که به حل پایدار مسئله بینجامد. ✅ این نوع شیوه #حل_مسئله، در واقع حل مسئله با نگرش نظام‌دار است که به تحول در ساختار سیستمی منجر می‌شود که مسئله را به وجود آورده است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ شخصیت رهبری و تاثیرگذاری آن بر دیگران ✅ #جان_مکسول (John Maxwell) از مدرسان مشهور مباحث مدیریت و رهبری است و در یکی از کتاب‌های خود از پنج سطح رهبری صحبت می‌کند. در پایین‌ترین سطح رهبری، دیگران به‌دلیل جایگاهی که رهبر در آن قرار گرفته، از او پیروی می‌کنند. هر چه بالاتر می‌رویم، این جایگاه است که از شخصیت رهبری تاثیر می‌گیرد. ✅ به‌عبارتی دیگر فردی که در بالاترین #سطح_رهبری قرار می‌گیرد، افراد، شیفته شخصیت کاریزماتیک او شده و بالاترین اعتماد و اطمینان را نسبت به تصمیماتش دارند. انگیزه و انرژی افراد در نتیجه همکاری با آن رهبر به‌شدت بالاتر می‌رود و کارکنان از خود سهم بیشتری برای پیشرفت مجموعه می‌گذارند. ✅ در حقیقت #کارکنان اطمینان دارند به‌دلیل همکاری با آن رهبر از نظر شخصی هم رشد می‌کنند و منافع سازمان را همسو با منافع شخصی می‌بینند. خب چه از این بهتر؟! در چنین محیطی فضا برای رشد و شکوفایی مهیاست و بازدهی کارکنان به‌دلیل افزایش وفاداری‌شان بالاتر می‌رود. داستان رویارویی نادرشاه با یکی از سربازانش می‌تواند این موضوع را به‌خوبی نشان دهد. ✅ #نادرشاه در یکی از نبردهایش سربازی را دید که جانانه شمشیر می‌زند. از او پرسید اهل کجایی؟ پاسخ داد اهل اصفهانم. نادر پرسید در زمان حمله افغان‌ها به اصفهان تو کجا بودی؟! او گفت من آن زمان بودم؛ اما کسی چون تو نبود. و این تاثیر قدرت رهبری را بر افراد نشان می‌دهد. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل مفهومی ارزیابی عملکرد مدیریت HSE مبتنی بر مهندسی تاب آوری ✅ #مهندسی_تاب_آوری: امروز مشکل عمده در حوزه ایمنی صنعتی این است که اکثر روش های سنتی ارزیابی ریسک و مدیریت ایمنی به تنهایی جوابگوی نیاز فناوری و صنایع پیچیده امروز نیستند؛ زیرا روش های سنتی در زمان ارزیابی، سامانه ها یا سازمان ها را ایستا فرض می کنند و بر این اساس اقدام به واکاوی ریسک می کنند؛ ولی متاسفانه وقوع حوادث شدید در #صنایع مختلف و پیچیده نشان داده است که سامانه ها یا سازمانها ، پویا هستند و در نتیجه به طور مرتب در حال تغییر و تحول اند؛ پس ایستا فرض کردن آنها، یکی از اشکالات عمده ای است که می توان بر روش های سنتی وارد کرد. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدیر اثربخش و مستند سازی تصمیمات ✅ #مستندسازی (Documentation) اقدامات و تصمیمات یکی از کارهایی است که مدیران اثربخش همواره آن را مدنظر دارند. مستند سازی تصمیمات، اقدامات و نتایج آنها، هم فرصتی برای یادگیری عمیق‌تر سازمانی فراهم می‌کند و هم به ارتقای کیفیت تصمیم گیری مدیر کمک می‌کند و در نهایت مدیر اثربخش، چرخه اثربخشی را در کار خود تقویت می‌کند. ✅ مهم‌ترین شاخص #ارزیابی_مدیران اثربخش، مهارت حل مساله و تعداد مسائلی است که حل کرده‌اند یا به حل آن کمک کرده‌اند. شکل زیر را می‌توان چرخه مدیریت اثربخش نامید. هرچیزی که به چرخش کارآمدتر و سریع‌تر این چرخه کمک می‌کند، به بالا بردن اثربخشی مدیر کمک می‌کند. ✅ حال اگر #مستندسازی_تصمیمات و نتایج آنها را به عنوان یک زیرچرخه به چرخه اصلی بیفزاییم، گام موثری در راستای ایجاد و توسعه مستمر حافظه سازمانی برمیداریم. مستندات تصمیمات و اقدامات در قالب حافظه سازمانی، در هنگام حل مسائل و تصمیم گیری، کمک بزرگی برای ارتقای کیفیت تصمیمات خواهند بود. ✅ بدین ترتیب می‌توان انتظار داشت که چرخه اصلی با سرعت و کیفیت بیشتری عمل کند و در مجموع چرخه #مدیریت_اثربخش تقویت خواهد شد. مدیران کسانی هستند که به لحاظ جایگاه‌شان، بیشترین هزینه تصمیم را دارند. یعنی تصمیمات این گروه هم می‌تواند منشا اثرات مثبت بسیار بزرگی باشد و هم می‌تواند اثرات منفی عمیقی در ادامه داشته باشد. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ نحوه شکل‌گیری نظریه‌های یادگیری با گذشت زمان #نظریه_های_یادگیری #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ نحوه شکل‌گیری نظریه‌های یادگیری با گذشت زمان وقتی #روانشناسان برای اولین بار در اواخر قرن ۱۹ به‌صورت جدی به مطالعه یادگیری پرداختند، دو دیدگاه غالب در روان‌شناسی، ساخت‌گرایی و کارکردگرایی بودند. علیرغم تفاوت‌های بسیار زیاد آن‌ها درباره مفروضه‌های زیربنایی و موضوعات موردمطالعه، این دو دیدگاه نقطه‌ضعف مشترکی داشتند. هردوی آن‌ها روش‌شناسی پژوهشی دقیقی نداشتند. ابزار اصلی بررسی یادگیری و دیگر پدیده‌های روان‌شناختی، به‌ویژه برای ساخت‌گرایان، روش درون‌نگری بود. ✅ روانشناسان اولیه: ▪در اوایل قرن بیستم برخی از روان‌شناسان، رویکرد #درون‌_نگری را به خاطر ذهنیت و فقدان دقت علمی موردانتقاد قرار دادند. آن‌ها معتقد بودند که روان‌شناسی به‌عنوان یک رشته علمی، بدون روش‌های پژوهشی عینی، هرگز نمی‌تواند علم واقعی محسوب شود. آن‌ها بیان می‌کردند که برای مطالعه #یادگیری به‌صورت عینی و علمی، نظریه‌پردازان باید بر دو چیز متمرکز شوند که می‌توان آن‌ها را مشاهده و به‌صورت عینی اندازه‌گیری کرد: ▪رفتارهای افراد (پاسخ‌ها) ورویدادهای محیطی (محرک‌های قبل و بعدازاین پاسخ‌ها). از آن به بعد، بسیاری از روان‌شناسان سعی کردند یادگیری و رفتار را عمدتاً از طریق تحلیل روابط محرک-پاسخ تبیین و درک کنند. این روان‌شناسان #رفتارگرا نامیده شدند و نظریه‌های یادگیری آن‌ها درکل به #رفتارگرایی شهرت یافت. ✅ رفتارگرایی: ▪دیدگاه‌های #رفتارگرایی به درک ما از نحوه وقوع یادگیری و تأثیر محیط‌های آموزشی و درمانی در یادگیری افراد خیلی کمک کرد؛ ولی با گذشت زمان محدودیت‌های این دیدگاه آشکار شد. برای مثال، رفتارگرایان در ابتدا معتقد بودند که یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که یادگیرندگان به شیوه خاصی رفتار کنند؛ یعنی هنگامی‌که پاسخی را بدهند و پیامدهای آن پاسخ را تجربه می‌کنند. به‌عبارت‌دیگر، آن‌ها اعتقاد داشتند که یادگیری تنها از راه تجربه مستقیم صورت می‌گیرد. ✅ نظریه یادگیری اجتماعی: ▪در دهه ۱۹۴۰، برخی از روان‌شناسان بیان کردند که افراد همچنین می‌توانند رفتارهای جدید را صرفاً با مشاهده دیگران و الگوها و تقلید از آن‌ها یاد بگیرند. این مفهوم سرمشق گیری نیروی محرکی برای دیدگاه جایگزین به ‌نام نظریه #یادگیری_اجتماعی فراهم کرد که بررسی می‌کرد چگونه افراد با مشاهده افراد پیرامون خودشان یاد می‌گیرند. ✅ روانشناسی شناختی: ▪پیاژه: رفتارگرایی و #نظریه_یادگیری_اجتماعی عمدتاً در آمریکای شمالی توسعه یافت. هم‌زمان با آن‌ها تعدادی از پژوهشگران اوایل قرن بیستم در اروپا، خط‌مشی کاملاً متفاوتی برای کشف ماهیت فرایندهای ذهنی درونی افراد اختیار کردند. برای مثال، در اوایل دهه ۱۹۲۰ پژوهشگر سوئیسی به نام ژان پیاژه نشان داد که وقتی کودکان بزرگ‌تر می‌شوند، فرایندهای استدلال آن‌ها تغییر می‌کند. ▪ویگوتسکی: همچنین روان‌شناس روسی #لئو_ویگوتسکی درباره اینکه چگونه محیط اجتماعی و فرهنگ کودکان می‌تواند در کسب مهارت‌های پیچیده‌ تفکر به آن‌ها کمک کند، نظریه‌پردازی کرد. در آلمان نیز نظریه‌پردازانی ‌که به روان‌شناسان گشتالت معروف بودند، یافته‌های جالبی در ارتباط با پدیده‌های ذهنی نظیر ادراک و حل مسئله انسان ارائه کردند. ✅ نظریه اجتماعی فرهنگی ▪اما حتی با تمرکز بر شناخت و رفتار نمی‌توانیم ویژگی شاخص انسان‌ها را بر حیوانات کاملاً مشخص کنیم. برخی از حیوانات موجودات متفکری هستند. برای مثال، گوریل‌ها، شامپانزه‌ها، دلفین‌ها، فیل‌ها و کلاغ‌ها می‌توانند خودشان را در آیینه تشخیص دهند که این نشان می‌دهد آن‌ها از خودشان #تصویر_ذهنی دارند. ▪در دو یا سه دهه گذشته، چند روان‌شناس بر اساس عقاید اولیه روان‌شناس روسی #لئو_ویگوتسکی نظریه‌هایی را در مورد نقش مهم تعامل و فرهنگ در یادگیری و رشد شناختی انسان به وجود آورده‌اند. به این دیدگاه‌ اسامی متعددی داده‌شده است که امروزه نظریه اجتماعی فرهنگی بیشتر مورداستفاده قرار می‌گیرد. 🔺 منبع: 🔻 Ormrod, J. E. (2012). Human learning (6th ed.). Boston, MA: Pearson #نظریه_های_یادگیری #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ منبع کنترل درونی و بیرونی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ منبع کنترل درونی و بیرونی ✅ #جولیان_راتر معتقد است که بعضی افراد معتقدند که موفقیت ها وشکست هایشان را به خودشان و یک عامل درونی نسبت می دهند و گروهی موفقیت ها و شکست هایشان را به عوامل بیرون از خود (شانس و اقبال و یا دشواری های موقعیت ها) نسبت می دهند. ✅ راتر این نظریه را منبع کنترل (locus of control) نامید و افراد را به دو دسته زیر تقسیم کرد: 1⃣ منبع کنترل درونی اشخاصی که دارای منبع کنترل درونی هستند این اعتقاد را دارند که تلاش و کوشش هایشان به نتایج مثبتی خواهد رسید و رفتارشان نقش مهمی در افزایش نتایج مثبت یا نتایج منفی خواهد داشت. 2⃣ منبع کنترل بیرونی برعکس افرادی که دارای منبع #کنترل_بیرونی هستند، رویدادهای مثبت یا منفی بیرونی را پیامد رفتار خود نمی دانند بلکه آن را به شانس، سرنوشت، نفوذ افراد قدرتمند و عوامل ناشناخته محیطی نسبت می دهند. پس این باور و اعتقاد را دارند که نتایج خوب یا بد با رفتار خود آنها هیچ ارتباطی ندارد و از کنترل آن ها خارج است. ✅ پژوهش های بارون و بیرن نشان می دهد که افرادی که دارای منبع کنترل بیرونی هستند در موقعیت های رقابتی بیشتر به تسلیم شدن گرایش اند اما در هنگام همکاری کردن به خوبی افرادی که #کنترل_درونی دارند رفتار می کنند. افراد با منبع کنترل درونی در برابر فشار همرنگ شدن با بقیه در اجتماعات ایستادگی می کنند اما افراد با منبع کنترل بیرونی کمتر رویدادها را مهار می کنند چون معتقدند نقشی در مهار اتفاقات ندارند. ✅ پژوهش دانیل و استیونز درباره دانشجویان نشان داده است که منبع درونی کنترل یکی از مهم ترین عوامل پیش بینی کننده پیشرفت تحصیلی است.همچنین درونی بودن #منبع_کنترل همبستگی مثبتی با رشد شناختی، عملکرد تحصیلی و پیشرفت در زمینه های مختلف زندگی دارد و افرادی که منبع کنترل درونی دارند بیش از کسانی که منبع کنترلشان بیرونی است انگیزه ی پیشرفت دارند. در جستجوی اطلاعات و استقلال بیشتر هستند و از سلامتی و سازگاری بالاتری برخوردارند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل مفهومی مدیریت مشارکتی تطبیقی #دکتر_مهدی_کلاهی ✅ #پیچیدگی اکوسیستم ها باعث شده است که راهکارهای متفاوتی جهت بررسی به منظور مدیریت اصولی و پایدار در آن پیشنهاد شود. ✅ در این راستا مدیریت مشارکتی- تطبیقی به عنوان بهترین راه‌حل برای مدیریت منابع در مواجهه با پیچیدگی ‏ها، عدم اطمینان‏ ها، تغییرها و تضاد‌ها مطرح می‌شود. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل فرایند نظام پیشنهادات ✅ در شیوه #مدیریت_مشارکتی، نظام پیشنهادها یکی از مفیدترین راهکارهایی است که در آن کلیه کارکنان این امکان را می یابند تا با ارائه نظرات و پیشنهادهای خود گامی در جهت ارتقای عملکرد سازمان بردارند. منظور از نظام پیشنهادها (Suggestion System) جمع آوری نظرات و پیشنهادات کارکنان جهت بهبود فرآیند و ارتقای بهره وری به صورتی نظام یافته است. ✅ با توسعه #تکنولوژی_اطلاعات و نزدیکی هر چه بیشتر جوامع و سازمان ها به یکدیگر، دسترسی به تکنولوژی و سرمایه در انحصار کشورها و سازمان های معدودی نبوده و نیروی انسانی به عنوان برگ برنده در فضای رقابتی کسب و کار در قرن بیست و یکم مطرح می باشد، از طرفی حتی قوی ترین مدیران نیز نمی توانند ادعا کنند که اطلاعات کافی از تمامی جوانب سازمان داشته و بتوانند بهترین راه حل ها را برای حل مشکلات ارائه نمایند. ✅ بدین ترتیب اگر بپذیریم افراد در هر سطحی از سازمان، ممکن است دارای ایده هایی کارگشا باشند، طبیعی است که باید به دنبال راهکارهایی برای شناسایی این ایده ها باشیم. از میان انبوه روش های مدیریت، مدیریت مشارکتی یکی از رویکردهای نسبتا جدید مدیریت است که با به رسمیت شناختن اهمیت #نیروی_انسانی تلاش می کند راهکارهایی برای حضور فعالانه کلیه افراد در سازمان بیابد. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل مفهومی چرخه حیات سازمان در عارضه یابی #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل مفهومی چرخه حیات سازمان در عارضه یابی مدل ده مرحله ای چرخه عمر سازمان آدیزس که یکی از مدلهای رایج برای رشد و تغییر سازمان می باشدبه شرح توضیحات زیر است: 1⃣ ایجاد (Courtship): در اولین دوره از حیات سازمان، موسسین درفکر محک زدن ایده ها و بررسی برنامه ها هستند که امکان تحقق آنها در آینده وجود دارد. تولد زمانی محقق میشود که ایده ها قابلیت آزمایش و #موفقیت داشته باشند. و در صورتی که ارزیابی کافی صورت نگیرد احتمال مرگ در تولد وجود خواهد داشت. سازمان در این مرحله به تعهد بیش از هرچیز دیگری نیاز دارد. 2⃣ طفولیت (Infancy): در این مرحله عمل اهمیت بیشتری نسبت به تفکر پیدا میکند چون چون هرچه خطر پذیری سازمان بیشتر شود، مسئولیت برای کسب موفقیت نیز افزایش خواهد یافت. این دوره، به دوره مدیریت در سازمان معروف است و دو عامل وجود مالی و انگیزه پیشرفت به عنوان دو عامل جهت ادامه حیات سازمان مطرح است. بنیانگذاران براین باورند که به منظور تداوم و رشد سازمان، بایستی باتوسعه ایده های خود، #سازمان را به کسب درآمد برسانند. 3⃣ رشد سریع (Go-go): سازمان در این مرحله بر محور #ساماندهی می شود و با کسب وجود مالی کافی، به بازار گرایش پیدا می کند. تفکر و اندیشه فروش در عملیات بازاریابی متحلی می گردد. سازمان در مقابل فرصت ها بدون برنامه ریزی مشخص واکنش نشان می دهد و در واقع محیط، سازمان را کنترل میکند. سازمان در مرحله رشد سریع نیاز به ساختار دهی و نظام مندی خواهد داشت. 4⃣ بلوغ (Adolescence): در این مرحله از عمرمفید سازمان، شاهد تولد مجدد سازمان خواهیم بود. و این تغییر به دشواری انجام می شود. تعارض بین اعضاء قدیمی تر در مقابل افرادی که جدید به سازمان وارد میشوند، ناهماهنگی در اجرا و بی ثباتی در #اهداف سازمانی از مشخه های این دوره تلقی می گردد. از علل عمده وقوع این مشکلات می توان به جابجایی در اهداف، تغییر و تحول مدیران و تفویض اختیار اشاره کرد. سازمان در این مرحله لازم است از کار بیشتر به کار با اندیشه روی آورد. 5⃣ تکامل (Prime): در این مرحله #مأموریت و نقش افراد جهت دسترسی به اهداف مشخص میشود. رشد و توسعه سازمان بلحاظ وجود تمرکز و اهداف روشن به نقطه مطلوبی رسیده است. در حقیقت این مرحله نقطه بهینه حیات سازمان است و سازمان تلاش می کند در وضعیت تعادل باقی بماند. نهادگرا بودن، وجود سیستمهای منظم و خلاقیت از ویژگیهای این مرحله است و رسیدگی به نیازهای مشتریان با برنامه ریزی در سازمان بوجود می آید. 6⃣ ثبات (Stability): این دوره اولین دوره پیری در چرخه حیات سازمان است و در شرایطی است که سازمان به انتهای دوره رشد خود رسیده است. تاکید بیشتری به دستاوردهای گذشته نسبت به برنامه های آینده وجود دارد و این خود انتظار رشد در سازمان را کاهش می دهد. سامان در این دوره علیرغم ثبات در بازار و وجود قابلیت های اداری و یکپارچگی، از فعالیت های کارآفرینی بهره نمی برد. سازمان در ابعاد منابع انسانی نیز دچار عوارضی می شود، مثلا ممکن است مدیران بصورت مولد و با انرژی فعالیت نکنند یا در برخی #تصمیمات مانع پیشرفت امور گردند و میزان انعطاف پذیری آنان کاهش می یابد. 7⃣ اشرافیت (Aristocracy): در این مرحله سازمان ثروتمندی را تجربه کرده و تشریفات رایج می شود. #نوآوری کاهش می یابد و منابع مالی جهت کسب سود و تشکیلات صرف می گردد. مدیران قوانینی را اجرا می کنند که ریسک کمتری داشته باشد وتحرک چندانی را ایجاد نکند چون آرامش در مسیر را ترجیح می دهند. فضای سازمان به شکل کاملاً رسمی شکلی می گیرد و انعکاس نظرات به کندی صورت می پذیرد. 8⃣ اتهام متقابل (Recrimination): سازمان در این مرحله، که به مرحله بروکراسی اولیه معروف است، علیرغم داشتن سیستمهای فراوان اما عملکرد اندکی دارد. از اینرو پیوستگی لازم را با محیط خارج ندارد و هیچ کنترل در آن دیده نمیشود. ارائه خدمات به #مشتریان با پیچیدگی های بسیاری همراه است. کارکنان، به جای انجام وظایف محوله، تلاش دارند تا در سازمان دوام بیاورند و درگیری منافع درون سازمان رایج می‌شود. پرسش رایج این مرحله بجای اینکه چه باید کرد باشد؟ به چه کسی مقصر است تبدیل میشود. تعلیق در این مرحله رایج می شود و سازمان وارد مارپیچی رو به پایین می شود. 9⃣ بروکراسی (Bureaucracy): در این مرحله از عمر مفید سازمان، بی نظمی و پراکندگی در سازمان حکمفرماست. سیستمهای پیچیده و دست و پاگیر امکان نوآوری و خلاقیت را سلب کرده است. سازمانهای بروکراتیک بر روندها و نظام ها و روزمرگی کارها متمرکز هستند. و کمتر بفکر ناکارآمدی بر اثر بزرگی سازمان می باشند. تنها راه سازمان در این مرحله وجود حمایتهای دولتی است. در غیر اینصورت باید منتظر مرگ سازمان باشند. گرچه اغلب در تلاش برای تجدید سازمان نابود می شوند اما طبیعتاً این اقدامات مرگ را به تعویض می اندازد زیر ادامه عمر سازمان مبتنی بر خواست #مشتری نیست بلکه بیشتر براساس علایق سیاسی است. 🔟 مرگ (Death): این مرحله زمانی اتفاق می افتد که تمام فعالیت ها خاتمه یافته است، #منابع_مالی به اتمام رسیده است و توان و انرژی برای زنده نگهداشتن سازمان وجود ندارد و سازمان برای همیشه خاموش می گردد. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ منحنی اشتیاق فناوری #دکتر_حسین_خسروپور ✅ شناخت به موقع جایگاه فناوری های آینده یک صنعت کمک شایانی به مدیران در سرمایه‎ گذاری به موقع در حوزه‎ های نوظهور #فناوری می‏ نماید. از فواید این پیش دستی ایجاد #مزیت_رقابتی پایدار و موقعیت برتر در بازار صنعت آینده برای بنگاه‎ ها می‎ باشد. در این میان، چرخه عمر فناوری به عنوان ابزار پیش‏ بینی فناوری می‎ تواند اطلاعات ارزشمندی از فناوری‎ های مناسب آینده را به نمایش گذارد. ✅ که این #اطلاعات با در نظر گرفتن تغییرات محیطی و محدودیت‎ های طبیعی آینده روشنی برای جهت گیری‎ های فناورانه بنگاه‎ ها رقم خواهد زد. از آنجایی که استفاده از مدل چرخه عمر فناوری در پیش‎ بینی #جایگاه_فناوری در آینده اغلب با دشواری‎ هایی مواجه می‎ باشد، نمی‌تواند به صورت دقیق و کمی‌شده وضعیت عمر فناوری را پیش‌بینی کند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ منحنی اشتیاق فناوری #دکتر_حسین_خسروپور ✅ شناخت به موقع جایگاه فناوری های آینده یک صنعت کمک شایانی به مدیران در سرمایه‎ گذاری به موقع در حوزه‎ های نوظهور #فناوری می‏ نماید. از فواید این پیش دستی ایجاد #مزیت_رقابتی پایدار و موقعیت برتر در بازار صنعت آینده برای بنگاه‎ ها می‎ باشد. در این میان، چرخه عمر فناوری به عنوان ابزار پیش‏ بینی فناوری می‎ تواند اطلاعات ارزشمندی از فناوری‎ های مناسب آینده را به نمایش گذارد. ✅ که این #اطلاعات با در نظر گرفتن تغییرات محیطی و محدودیت‎ های طبیعی آینده روشنی برای جهت گیری‎ های فناورانه بنگاه‎ ها رقم خواهد زد. از آنجایی که استفاده از مدل چرخه عمر فناوری در پیش‎ بینی #جایگاه_فناوری در آینده اغلب با دشواری‎ هایی مواجه می‎ باشد، نمی‌تواند به صورت دقیق و کمی‌شده وضعیت عمر فناوری را پیش‌بینی کند. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

#انس_با_نهج_البلاغه 📖 #میزان_الحکمه، جلد ۷ در باب خودیابی ۞ عَجِبتُ لِمَن يَنشُدُ ضالَّتَهُ و قَد أضَلَّ نَفسَهُ فلا يَطلُبُ ها ! ۞ در شگفتم از کسی که گمشده خود را می جوید، اما خویشتن را گم کرده و آن را نمی جوید. #خودیابی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل تغییر نرمال (Normal Change Model) ◾ این مدل برای تغییراتی استفاده می‌شود که مستلزم ارزیابی و مجوز هستند. تغییرات نرمال باید پیش از پیاده­‌سازی، از سوی هیئت #مشاوره_تغییر (CAB) تأیید شوند. ✅ هفت پرسش کلیدی در فرآیند مدیریت تغییر ◾ هفت پرسش حیاتی در فرآیند #مدیریت_تغییر وجود دارد که باید در مورد هر تغییری، ابتدا به پرسش‌های زیر پاسخ داده شود. بدون این اطلاعات، هم نمی‌توان تأثیر تغییر را به درستی ارزیابی کرد و هم تعادل میان ریسک و فواید اعمال تغییر بر محیط خدمت به درستی برایمان روشن نمی‌شود. ◾ بنابراین، ممکن است #اعمال_تغییر به منتفع شدن از مزایای احتمالی تغییر ختم نشود یا حتی ممکن است به خدمت عملیاتی خسارتی وارد کند یا تأثیرات مخربی روی آن بگذارد. چیزی که این احتمال را به حداقل می‌رساند پاسخگویی به هفت پرسش کلیدی زیر است: 1⃣ علت تغییر چیست؟ 2⃣ انتظارات از این تغییر چیست؟ 3⃣ اعمال این تغییر چه ریسک‌هایی دارد؟ 4⃣ درخواست‌­کننده‌ی تغییر چه کسی است؟ 5⃣ چه منابعی برای ارائه‌ی این تغییر مورد نیاز است؟ 6⃣ چه ارتباطی میان این تغییر با سایر تغییرات وجود دارد؟ 7⃣ چه افرادی مسئول ساخت، تست و استقرار تغییر هستند؟ #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ فرایند مدیریت ریسک ✅ #مدیریت_ریسک پروژه یک فرایند تکرارپذیر است و هرکدام از این وجه‌های مدیریت ریسک باید برنامه‌ریزی شده و در هر مرحله از پروژه دنبال شود: 1⃣ شناسایی ریسک 2⃣ ارزیابی ریسک 3⃣ رسیدگی به ریسک 4⃣ کنترل ریسک ✅ مدیریت #ریسک_پروژه فرایندی است که در آن هر ریسکی که ممکن است در طول پروژه ظاهر شود، شناسایی و تجزیه‌وتحلیل شده و به آن پاسخ داده می‌شود. این فرایند باعث می‌شود پروژه از مسیر اصلی خود خارج نشود و به هدف نهایی خود برسد. ✅ وقتی تازه پروژه جدیدی را شروع می‌کنید، باید همان ابتدا خطاها و مشکلاتی که ممکن است در طی مسیر به وجود بیایند را بررسی کنید. شاید ابتدا فکر کنید که این‌طور منفی‌بافی ضرورتی ندارد، اما مدیر پروژه‌های #واقع‌_گرا می‌دانند که این خطاها امکان دارد به وجود بیاید و قابل‌پیشگیری هستند. ✅ مشکلات خودبه‌خود اتفاق می‌افتند و شما باید راهبردی مناسب بیابید که ریسک‌های پروژه شما را مدیریت کند و آن‌ها را به حداقل برساند. اما چطور می‌توانید مشکلی را حل کنید که هنوز وجود ندارد؟ ظاهراً تناقضی #فلسفی در این مسئله جای دارد، اما نگران نباشید. می‌توانید با انجام چند مرحله عملی، برای حل مسئله خود اقدام کنید. #مدیریت_ریسک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ تعریف چارچوب های مدیریت ریسک #مدیریت_ریسک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ تعریف چارچوب های مدیریت ریسک ✅ چارچوب‌های گوناگونی در زمینه #مدیریت_ریسک شرکتی وجود دارد که هر کدام روش‌ متفاوتی را در شناسایی و تحلیل ریسک‌ها و فرصت‌ها، نحوۀ عکس‌العمل در مقابل آن‌ها و پایش و نظارت بر ریسک‌ها و فرصت‌ها، چه در محیط داخلی شرکت و چه در محیط خارج از شرکت، در پیش‌ می‌گیرند. در اینجا واژه‌ی ریسک در کنار فرصت به کار رفته است اما توجه کنید که در حقیقت ریسک خود ماهیتاً هم اثرات منفی و هم اثرات مثبت را شامل می‌شود. ✅ در حقیقت #مدیریت هر شرکت یا بیزینس، پس از شناسایی و تحلیل ریسک‌ها و فرصت‌های موجود در بیزینس خود، در انتخاب استراتژی عکس‌العمل در مقابل این ریسک‌ها و فرصت‌ها چند راه مشخص پیش رو خواهد داشت که بسته به شرایط بازار، بیزینس، وضعیت چرخه‌های رکود و رونق و … به انتخاب یکی و یا ترکیبی از آن‌ها دست خواهد زد: 1⃣ فرار: خروج از فعالیت‌هایی که منجر به بروز ریسک می‌شوند 2⃣ کاهش: تلاش برای کاهش احتمال و یا شدت اثرگذاری ریسک 3⃣ روش‌های متفاوت: بررسی و انتخاب گام‌های محتمل دیگر به منظور کاهش ریسک 4⃣ به اشتراک‌گذاری یا بیمه‌کردن: انتقال و یا تشریک بخشی از #ریسک، با استفاده از مالی‌سازی آن (به طور مثال از طریق بیمه) 5⃣ پذیرفتن: پس از بررسی هزینه/فایده، هیچ عکس‌العملی در مقابل ریسک‌های ناشی از فعالیت‌ها، توسط #شرکت صورت نمی‌گیرد ✅ مدیریت ریسک - چارچوب مدیریت ریسک coso با در نظر گرفتن این حالات، بخش پایش یا نظارت عموماً توسط مدیریت و به عنوان بخشی از فعالیت های نظارت داخلی صورت می گیرد. فعالیت های نظارت داخلی شرکت شامل بررسی گزارش های تحلیلی و یا تشکیل کمیته های مدیریتی با متخصصان مربوطه است. این فعالیت ها نحوۀ عملکرد استراتژی عکس العمل انتخاب شده و دستیابی به #اهداف را مشخص می کنند. #مدیریت_ریسک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ به وقت انتقام #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ✅ آن جا که جاه و مقام یافتید و زمانه قدرت و اراده ی امور را به شما بخشید و می توانستید به سختی انتقام بگیرید و آن هایی که ظلم یا بدی در حق شما کرده اند را سر جای خودشان بنشانید و به سختی مجازات کنید، دقیقاً همین جا هنگامه ی صبر و گذشت است. «به وقت انتقام» بر خود مسلط باشید، نفس عمیق بکشید، بگذارید و بگذرید و با خدا معامله کنید و امور خود را به او واگذار کنید تا «لذتی که در عفو هست» را بچشید و مشق بزرگی و کرامت بکنید. به راستی چه زیباست آن جایی که انسان قدرت دارد تا بدی را به بدترین شکل ممکن پاسخ دهد بر خودش و نفسش مسلط شود، خشم خود را فرو ببرد، از مردم بگذرد و نام خود را جز اهالی #احسان درج نماید و جواب بدی را با بدی ندهد. ✅ مکافات و مجازات در حیطه ی نقش ها و وظایف انسان ها نیست پس آن را به کسی واگذار کنید که خود بر همه ی بندگان و رفتار و کردار آن ها #بصیر است، شاهد و قاضی است و در وقت لازم به بهترین شکل حق هر کسی را کف دستش می گذارد و پاداش نیکوکاران را چند برابر بیشتر به آن ها می دهد. من اعتقاد دارم خدا هست، می بیند، حمایت می کند، برایم کافی است و از هر خیر و نیکی انسان به بهترین شکل تجلیل به عمل می آورد. پس چرا باید خود را درگیر خشم و انتقام نمایم و تلخی و شدت آن را تحمل کنم و به جان بخرم وقتی قرار است زمانه به بهترین شکل خیر و شر عمل انسان ها را به سوی خودشان بازگرداند. ✅ در کنزالاعمال حدیثی از #پیامبر_اعظم(ص) نقل شده است که می فرماید: «هنگامی که بندگان در پیشگاه خدا می‏ایستند، ندا دهنده‏ای ندا دهد: آن کس که مزدش با خداست برخیزد و به بهشت رود. گفته می‏شود: چه کسی مزدش با خداست؟ می‏گوید: گذشت کنندگان از مردم.» بخشش زهر کینه را از وجود انسان پاک می کند، به التیام یافتن ارتباطات آسیب دیده بین افراد کمک می کند، دشمنی ها را از بین می برد و عاقبت به سلامت و آرامش انسان می انجامد. درک این موضوع که بخشش چیست و چه اثراتی دارد بسیار مهم است و گام حیاتی در فرایند گذر کردن از مردم به حساب می آید. پس سعی کنید برای بخشش تعریف مشخصی داشته باشید که با مکارم اخلاقی و باورهای مذهبی، خانوادگی و شخصی شما سازگار باشد. ✅ در #علم_روانشناسی بخشش را این گونه تعریف کرده اند: «بخشش تصمیمی آگاهانه و عمدی برای رهایی از احساس رنجش یا انتقام نسبت به فرد یا گروهی است که به شما آسیب رسانده اند. بدون توجه به اینکه آیا واقعا مستحق بخشش شما هستند یا خیر» وقتی شما کسی را می بخشید به معنای این نیست که اشتباه و خطایی را که در حق شما انجام داده است، انکار کنید. گذشت کردن نه به معنای فراموش کردن است و نه به معنای انکار خطای دیگران. بخشش شما را مجبور نمی کند که با شخصی که به شما آسیب رسانده است پیوندی دوباره ایجاد کنید، اگر چه می تواند به ترمیم یک رابطه آسیب دیده کمک کند. ✅ در واقع شما با گذشت کردن و عدم روحیه #انتقام_جویی از تکرار رفتار نامطلوب و استمرار فضای غبار آلود در ارتباطات جلوگیری می کنید و با عبرت گرفتن از اتفاقات محیطی بدون کینه و هیجانات کاذب به سمت رفتار منطقی، عقلانی و در عین حال سالم و مطلوب حرکت می کنید. بخشیدن و گذشت کردن به این معنا نیست که طرف مقابل شما لزوماً ارزشمند و شایسته است بلکه بیانگر قدرت تسلط شما بر خویشتن و بزرگی و کرامتی است که شما از آن بهره مند هستید. 🔺منبع: #هفته_نامه_نخست، 🔻پنجشنبه ۷ دیماه ۱۴۰۲، شماره ۹۹۴ #تحلیل_مسائل_روز #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چرخه عمر مدل کسب و کار ✅ چرخه عمر کسب و کار #چرخه_عمر_کسب_و_کار، به مراحلی اشاره دارد که یک کسب‌وکار در طول زمان طی می‌کند: راه‌اندازی، رشد، بلوغ، و افول/تجدید. این چهار مرحلۀ چرخۀ عمر بیزنس، نشان‌دهندۀ تکامل مالی یک کسب‌وکار موفق است. هر مرحله، مدت زمان متفاوتی دارد و نقاط عطف و شاخص‌های منحصربه‌فردی دارد. ✅ اثر چرخه عمر بر یک تجارت کوچک #کسب‌_و_کارها، از هر نوع یا اندازه‌ای، تحت تأثیر یک چرخۀ زندگی قرار می‌گیرند. این، بدان معناست که اگر یک کسب‌وکار کوچک بتواند در صورت تولید محصول یا ارائۀ خدمات به مشتریان خود، رشد و بلوغ را تجربه کند. هم‌چنین، می‌تواند رو به زوال باشد، به این معنی که اگر به چالش‌ها به درستی رسیدگی نشود، کسب‌وکار ممکن است، شکست بخورد. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل Lenses IDEO 3 در کسب و کار ✅ #بوم_مدل_کسب_و_کار (Business Model Canvas) همان پازل است که از کنار هم قرار گرفتن ۹ بخش تشکیل می‌شود. هر یک از این ۹ بخش، قسمتی از کسب‌وکار شما هستند. در نگاه اول شاید ۹ قسمت کمی پیچیده به نظر برسد، برای همین طبق مدل 3 Lenses IDEO جدول را در 3 بخش برایتان خلاصه می‌کنیم. ✅ با توجه به این سه بخش (یا 3 لنز) راحت‌تر می‌فهمید که روی چه بخش‌هایی زوم کنید و چه بخش‌هایی را نادیده بگیرید. 1⃣ خواستنی بودن خواستنی بودن یعنی اینکه بدانیم چه چیزهایی به مشتری انگیزه می‌دهد، او چطور با ما تعامل می‌کند و چه چیزی باعث می‌شود که از ما خرید کند. "ما نیاز داریم که مشتری‌ها ما را بخواهند، وگرنه نمی‌توانیم چیزی بفروشیم!" 2⃣ امکان‌پذیر بودن این قسمت به پشت صحنۀ کسب‌وکار مربوط است و کمک می‌کند که بدانیم چه کسانی را باید استخدام کنیم، با چه کسانی شریک شویم به نفعمان است، روی چه فعالیت‌هایی بیشتر تمرکز کنیم و از چه ابزارهایی استفاده کنیم. "برنامه‌ریزی ما باید امکان‌پذیر باشد، وگرنه در توهم و خیالات سقوط می‌کنیم." 3⃣ پایدار بودن این بخش درباره چیزی نیست جز پول! ما باید بدانیم که چقدر پول درمی‌آوریم و چقدر خرج داریم. توجه کنید که هر بیزینسی برای ادامه دادن و رشد کردن به یک پایداری مالی نیاز دارد؛ پس باید بخشی را برای روز مبادا کنار بگذاریم تا اگر شرایط عوض شد بتوانیم سر پا بمانیم. "ما باید برای پایدار بودن تلاش کنیم؛ وگرنه ورشکست می‌شویم." #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چگونه برای کسب و کار خود ارزش پیشنهادی جذاب ایجاد کنیم؟ #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چگونه برای کسب و کار خود ارزش پیشنهادی جذاب ایجاد کنیم؟ ✅ برنامه های پاداش و وفاداری جدید بسیار فراوان و متنوع هستند. اما برای اینکه کسب و کارتان را در بازار انبوه و رقابتی امروز متمایز کنید، باید ارزش پیشنهادی منحصر به فرد و متقاعد کننده ای ایجاد کنید تا بتوانید #مشتریان جدیدی را به خود جذب کنید و فروش را افزایش دهید. ✅ ارزش پیشنهادی ایده آل ترکیبی از نقاط قوت شرکت، #نیازهای_مشتریان و تمایز رقابتی می باشد. ارزش پیشنهادی در واقع خاص بودن برند را با اولویت های بالاتر مشتریان ترکیب می کند. چگونه یک برند یا شرکت متوجه می شود که اکنون زمان ایجاد ارزش پیشنهادی جدید است ؟ سوالات زیر را در مورد کسب و کار خود پاسخ دهید. آیا ارزش پیشنهادی موجود: ▪نتایج مورد نظر را ایجاد می کند؟ ▪با وعده های فعلی برند تطابق دارد؟ ▪مشتریان جدیدی را جذب برند می کند؟ ▪با چشم انداز رقابتی در حال تغییر هماهنگ است؟ ▪به اکثریت مشتریان اجازه می دهد تا به مزایای این برند دست پیدا کنند؟ ✅ اگر پاسخ دو یا بیشتر از دو سوال بالا "خیر" باشد، به این معناست که احتمالا زمان آن فرا رسیده تا خلق یک ارزش پیشنهادی جدید یا به روز شده را در نظر بگیرید .بعد از تمام این ها، یک ارزش پیشنهادی قوی است که می تواند تعیین کننده رکود یا #رشد برای کسب و کار شما باشد. ✅ در قسمت زیر فرآیند موفقی را توضیح خواهیم داد که یک شرکت بزرگ، فعال و مشتریانش از آن استفاده می کنند تا ارزش پیشنهادی قوی و جذابی را خلق کنند که بتواند مشتریان جدید را جذب و مشتریان موجود را نیز هیجان زده کند. این فرآیند منجر به یک ارزش پیشنهادی می شود که می تواند با توجه به #اهداف_استراتژیک خاص یک برند و تجربه برند کاملا سفارشی سازی شود. #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ فازهای چرخه عمر کسب و کار یا سازمان #کسب_و_کار #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar