آیا مراکز ارزیابی با مراکز ارزیابی و توسعه تفاوت دارند؟ ✍ #دکتر_مجید_سلیمی • دبیر پانل کانون‌های ارزیابی • کنفرانس توسعه و تعالی منابع‌انسانی • دانشگاه علامه طباطبایی 💢 تعریف مراکز ارزیابی: • «مرکز یا کانون ارزیابی که گاهی فناوری مرکز ارزیابی نیز نامیده می‌شود يک رویکرد ارزیابی مشتمل بر روش‌ های ارزیابی استاندارد شده‌ای است كه با استفاده از موقعيت‌ های شبيه‌ سازی شده شغلی به بررسی شايستگی‌ های مورد نياز در مشاغل مديريتی يا كارشناسی می‌پردازد.» ( #تورنتون، #راپ و #هافمن، ۲۰۱۵ ) • در این مرکز، ارزیابان آموزش دیده با بهره‌گیری از تکنیک‌های ارزیابی، افراد را در موقعیت‌های شبیه‌ سازی شده شغلی قرار داده و با تکیه بر متغیرهای پیش‌بین و بکارگیری آزمون های روانشناختی با نزدیک ترین برآورد؛ ← #قابلیت‌ ← #توانمندی ← #شایستگی‌ آنان را ارزيابي می‌نمایند و در نهایت با در نظر گرفتن معیارهای شغل و نتایج حاصل از ارزیابی و تجزیه و تحلیل شغل ، تصمیم لازم در خصوص انتخاب، ارتقاء و.. افراد اتخاذ می‌شود. 💢 فناوری مرکز ارزیابی: • مرکز یا کانون ارزیابی که گاهی فناوری مرکز ارزیابی نیز نامیده می‌شود يک رویکرد ارزیابی مشتمل بر روش‌های ارزیابی استاندارد شده‌ای است كه با استفاده از موقعيت‌هاي #شبيه‌سازی شده شغلي به بررسی شايستگی های مورد نياز در مشاغل مديريتی يا كارشناسی می پردازد. • در این مرکز، #ارزیابان_آموزش_دیده با تکنیک‌های ارزیابی، افراد را در موقعیت‌های شبیه‌سازی شده شغلی قرار داده و با تکیه بر متغیرهای پیش‌بین و بکارگیری آزمون های روانشناختی با نزدیک ترین برآورد، قابلیت ها، شایستگی ها و توانمندی های آنان را ارزيابي می‌نمایند و نهایتاً با در نظر گرفتن معیارهای شغل و نتایج حاصل از ارزیابی و تجزیه و تحلیل شغل، تصمیم لازم در خصوص انتخاب، ارتقاء و.. افراد اتخاذ می‌شود. 💢 مرکز ارزیابی و توسعه شایستگی‌ها: مرکز ارزیابی و توسعه شایستگی‌ها در واقع ۲ فرآیند بسیار مهم می باشند که در امتداد هم اجرا می شوند: ⓵ #مرکز_ارزيابي، فرآیندی است كه با به‌كارگيري فنون تمرینی و غیرتمرینی تلاش دارد تا تصوير دقيق‌تر و جامعی از قابليت‌ها، مهارت‌ها و خصوصيات شخصيتي افراد و تعیین میزان توان بالقوه آنان برای احراز پست‌های مدیریتی فراهم کند. ⓶ #مرکز_توسعه، فرآيندی است که به واسطه آن شخص شاغل با توجه به رويکردهای شغل مورد نظر و جهت‌گیری‌های سازمان، مورد ارزیابی قرار گرفته و برنامه توسعه فردی متناسب با توانایی، دانش و مهارت مورد نیاز در قالب گزارش بازخورد به وی ارائه می شود که این گزارش شامل دوره ها و کارگاه های آموزشی جهت ارتقاء ويژگی‌های رفتاری و بهبود عوامل تأثیرگذار بر عملکرد وی می باشد. 💢 موفقیت و اثربخشی مراکز توسعه‌ای: • تفکر و شالوده #مراکز_توسعه‌ای اساساً برگرفته از مراکز ارزیابی است، به قسمی‌ که ایده مراکز توسعه ای از آن زمان برجسته گردید که استفاده از مراکز ارزیابی بعنوان ابزاری توسعه ای مطرح شد. در واقع فرایندهای مراکز توسعه ای بصورت آینه‌وار، مشابه و موازی فرایندهای مراکز ارزیابی است؛ اما در عین حال اهداف متفاوتی دارند. بنابراین اولین موضوعی که در رابطه با موفقیت و اثربخشی مراکز توسعه ای مطرح می گردد سازگاری، مکمل بودن آن با مراکز ارزیابی است. • یکی از مهمترین دلایلی که این سازگاری را برجسته می سازد، انجام برنامه ریزی توسعه ای برمبنای برون داد کانون ارزیابی و تحلیل نتایج آن می باشد. در واقع نیازسنجی توسعه ای عملاً در کانون ارزیابی و بر اساس #مدل_شایستگی سازمان صورت می گیرد که این امر؛ ← اولاً: نیاز واقعی فردی را مشخص می سازد. ← ثانیاً: برنامه ریزی توسعه ای و سرمایه گذاری آموزشی سازمان را برای پرورش مدیران آینده هدفمند می کند. 💢 سازگاری بین کانون‌های توسعه‌ای و ارزیابی: • از دلایلی که بر سازگاری میان کانون های توسعه ای و ارزیابی تاکید می نماید، وجود شباهت در ساختار، فرآیند، روش شناسی و ابزارهای موجود در هر ۲ کانون می باشد. بر این اساس می توان گفت یکی از عوامل کلیدی در #موفقیت کانون های توسعه ای رعایت یکپارچگی و سازگاری با کانون های ارزیابی در طراحی و اجرای این کانون ها می باشد. • نکته مهمی که باید به آن اشاره شود این است که نمی توان #کانون_ارزیابی و #کانون_توسعه را از یکدیگر به عنوان دو فرآیند کاملاً مجزا درنظر گرفت. اما در سازمان هایی که کانون های ارزیابی و توسعه را طراحی و اجرا می کنند، با توجه به اهدافی که دارند، نقش یکی از دو مفهوم ارزیابی و توسعه پررنگ‌تر می‌باشد. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

🔺#مدیریت_منابع_انسانی_اجتماعی 🔻مفهومی نو در مدیریت‌منابع‌انسانی #SRHRM ✍ #دکتر_علی_سید_نقوی دانشیار دانشگاه علامه ‌طباطبایی ← در تلفیق مفاهیم HRM و CSRt #اورلینسکی و #سوانسون (۲۰۱۷) مفهوم جدیدی را معرفی کرده اند که سیاست ها و راهبردهای مسئولیت پذیر اجتماعی را به سمت کارمندان هدایت می کند. ← "مدیریت اجتماعی منابع انسانی" فرضیه های جدید اجتماعی در #مدیریت_کارمندان دارد که شامل شیوه ها و سیاست هایی است که باید با منابع انسانی شرکت ها و استراتژی های CSR متناسب باشد. (#بارنا و همکاران، ۲۰۱۷). ← وقتی مفاهیم CSR و HRM با هم ادغام می‌شوند، CSR نیازهای #کارمندان را برآورده می‌سازد، یعنی سیاست‌های مربوط به آموزش کارمندان، ارتقاء در مشاغل‌شان، تشویق اقلیت های مختلف و ارائه شرایط پاداش خوب، از جمله قدردانی و تقسیم کارآفرینی در سهامداری بهبود می‌یابد. ← پیرو استدلال های #اورلیتسکی_سوانسون (2016)، در حالی که شیوه های HRM در تقویت توانایی های کارمندان مانند مهارت های افزایش توانمندی، افزایش انگیزه و توانایی های افزایش فرصت ها نقش دارند، مدیریت منابع انسانی اجتماعی فراتر می رود و شامل موارد زیر می‌شود: (#شن و #ژانگ ، ۲۰۱۷). • استخدام و حفظ کارمندان مسئول‌اجتماعی • ارائه آموزش های مربوط به CSR • ارزیابی عملکرد اجتماعی کارکنان • پیوند نتایج ارزیابی به پاداش • آموزش و توسعه #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

در #مصاحبه_کاری از خود تعریف نکنید! ✍ منبع: Forbes 💢 مشاور عزیز! قصد دارم دنبال کار بگردم: حدود سه سال است که در این شرکت کار می‌کنم و همه یاد گرفتنی‌ها را یاد گرفتم. اینجا دیگر جایی برای پیشرفت ندارد. هفته پیش در یک کلاس آموزش کاریابی که در کتابخانه عمومی برگزار شده بود، شرکت کردم. #سخنران درباره برندسازی شخصی صحبت‌های زیادی کرد. او گفت باید آماده باشیم که از خودمان تعریف کنیم. چند مثال هم آورد. یکی از شاگردان کلاس، سرپرست خدمات مشتری است و به دنبال کار می‌گردد. 💢 آیا تعریف کردن از خود در مصاحبه کار درستی است؟ سخنران به او گفت: «به #مسئول_مصاحبه بگو که بهتر از تو پیدا نخواهد کرد. به آنها بگو که بهترین گزینه هستی، سخت‌کوشی و حلال مشکلاتی. از خودستایی نترس». 💢 نظر شما درباره این رویکرد چیست؟ می‌دانم که این روش در مورد من جواب نمی‌دهد. امکان ندارد بتوانم در جلسه مصاحبه بگویم: «من فوق‌العاده‌ام. باید من را استخدام کنید». نمی‌توانم این کار را بکنم. به‌علاوه، به نظرم #مسئولان_مصاحبه از شنیدن این جمله‌ها خسته شده‌اند که «من را انتخاب کنید! من شگفت‌ انگیزم». شما چه فکر می‌کنید؟ 💢 پاسخ: دوست عزیز! مسئولان مصاحبه، بارها این جملات را از متقاضیان شنیده‌اند: ← من در انجام کارم بهترینم. ← کی می‌خواهید به من پیشنهاد بدهید؟ ← هیچ گزینه‌ای بهتر از من پیدا نمی‌کنید. ← آماده‌ام که کارم را از اول هفته شروع کنم. ← من بهترین کارمند فروش این صنعت هستم. باور نمی‌کنید، از بقیه بپرسید. 💢 نمی‌توانیم متقاضیان را بخاطر اینکه از خودشان تعریف می‌کنند سرزنش کنیم: آنها تقصیری ندارند چون سال‌هاست که کتاب‌ها، مقالات و کارگروه‌ها به متقاضیان آموزش می‌دهند که از خودشان تعریف کنند. به‌علاوه، مصاحبه یک موقعیت استرس‌آور است. مصاحبه می‌تواند ترسناک باشد. هیچ‌کس از شنیدن خودستایی‌های متقاضی تعجب نمی‌کند. این واکنش طبیعی انسان در برابر ترس است. مشکل اینجاست که خودستایی فایده‌ای ندارد. قانع‌کننده نیست و پیام اشتباهی را به مخاطب می‌رساند. تعریف کردن از خود نمی‌تواند نشان‌دهنده #اعتماد_بنفس باشد. 🔚 سخن آخر: خودستایی این پیام را منتقل می‌کند که ترسیده‌اید. فقط انسان‌های ترسو می‌توانند خودشان را کوچک کنند و به دیگران التماس کنند که «باور کنید من باهوشم». تو نیاز نداری کسی را متقاعد کنی. بهترین رویکرد برای حضور در #مصاحبه این است که کاملاً آماده و شاد باشی و شرایطی که در آن هستی را پذیرفته باشی و گفت‌وگو را پیش ببری. لازم نیست کسی را تحت تأثیر قرار دهی. نیازی نیست خودستایی کنی. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

🔺#پدیده_کارکنان_بومرنگی 🔻#boomerang_employees ✍ #سونیا_جلالی 💢 بومرنگ: #بومرنگ وسیله‌ای برای بازی که وقتی آنرا پرتاب می‌کنیم بعد از کمی چرخش و گردش به سمت ما باز می‌گردد و به دست ما می‌رسد. 💢 اصطلاح کارکنان بومرنگی؛ یا کارکنانی که بر می‌گردند؛ اولین بار در مقاله #آنجلا_هیل استفاده شد. یکی از آلترناتیوهای استخدام، بکارگیری کارکنان خوبی است که ما را ترک کرده‌اند. بسیاری از شرکت‌ها از این سیاست استقبال و برخی هم از آن اجتناب می‌کنند و هر ۲ گروه برای اقدام خود استدلال‌هایی دارند. 💢 سازمان‌ها و مدیرانی که بازگشت به کار چنین کارکنان را نمی‌پذیرند و آنرا درست نمی‌دانند: ← این رفتار یعنی #ترک_کار_داوطلبانه را نشانه بی‌وفایی کارکنان تلقی می‌کنند و معتقدند از آن جا که تعهد و وفاداری به سازمان یک ارزش است نباید به کسانی که رفته‌اند فرصت دوباره داد، چرا که پذیرش دوباره آن‌ها، کارکنان وفاداری را که مانده‌اند و به ویژه آن‌ها که در شرایط دشوار و تحت محدودیت‌ها مانده اند را مسئله‌دار می‌کند. ← این دسته از سازمان‌ها و مدیران #نگران آن هستند که اگر درهای بازگشت به روی کارکنانی که رفته‌اند باز باشد، ممکن است سایر کارکنان هم تحریک شوند که از فرصت‌هایی که در خارج از سازمان فراهم علی‌رغم ریسک‌های آن استقبال کنند چرا که می‌دانند اگر این ریسک قابل تحمل نباشد و در تصمیم برای رفتن اشتباه کرده باشند می‌توانند بازگردند و چیز زیادی را از دست نخواهند داد.   💢 شرکت‌ها و مدیرانی که از این سیاست استقبال می‌کنند معتقدند: ← بازگشت به کار کارکنان شایسته قبل، انگیزه بیشتر و این پیام را به کارکنان می‌دهد که در #سازمان بمانند، چرا که بازگشت همکاران یعنی سازمان در مقایسه با رقبا جذابیت بیشتری دارد که توانسته کارکنان قبلی را دوباره جذب کند. همچنین کارمندان قبلی که به سازمان بر می‌گردند، اکثراً تحت تاثیر کار کردن در سایر شرکت‌ها، ایده‌ها و مهارت‌های جدید کسب کرده‌ و آنرا با خود می‌آورند. به دست آوردن اطلاعات از کسب و کار شرکت‌های رقیب یا مشابه هم از منافع چنین سیاستی است. ← اصولاً ایده استخدام مادام العمر دیگر از هر دو طرف، هم از سوی کارکنان و هم از سوی #کارفرمایان خریدار زیادی ندارد. حتی ژاپنی‌ها هم که زمانی به داشتن چنین فرهنگ و سیاستی شهره بودند، به دلیل شرایط و مقتضیات جدید دست از این سیاست برداشته‌اند و روابط استخدامی منعطف‌ و کوتاه مدت‌تر را پذیرفته‌اند.   ← نسل جدید کارکنان بی پرواتر از قبل #ریسک می کنند عجول‌تر فرصت های بهتر استخدام و پیشرفت را جستجو می‌کنند و حاضرند برای کسب شرایط بهتر، کوتاه مدت را فدای بلند مدت کنند. آن ها حسابگرتر شده‌اند و پیش از آن که به سازمان وفادار باشند به خودشان و منافع خودشان فکر می‌کنند. شرکت‌ها هم به دلیل شرایط محیطی، کمتر می‌توانند و مایلند با کارکنان خود روابط بلندمدت برقرار و خود را در بلندمدت به همه کارکنان متعهد کنند. ← حدود ۹۰٪ از قراردادهای کار کشور ما از نوع #موقت هستند که ناشی از همین ملاحظات سازمان‌هاست. در چنین فضایی، سازمان‌ها واقعیت را پذیرفته‌ که کارکنان هم حق دارند در مورد آینده شغلی‌شان تصمیم بگیرند و ریسک کنند. در واقع ترک کار داوطلبانه و افزایش نرخ خروج از خدمت به تدریج روال و اتفاق نسبتاً طبیعی شده که تحت هر شرایطی، منفی و نشانه بی‌وفایی و عدم تعهد کارکنان تلقی نمی‌شود.   💢 نکات زیر شانس موفقیت سیاست استخدام کارکنان بومرنگی افزایش می‌دهد: ➊ بازگشت #کارکنان_قبلی باید برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند و با توافق و تامین منافع طرفین و با اولویت منافع سازمان انجام شود. چنانچه این کار از ناچاری طرفین صورت گیرد توصیه نمی‌شود. ➋ باید مطمئن شد که بین رفتن و ماندن فرد مورد نظر #عامل_تصمیم به ترک کار تغییر کرده یا حداقل کارمند مورد نظر، نگاه خود را نسبت به آن تغییر داده و مسئله مبهم و حل نشده‌ای وجود ندارد. ➌ بازگشت به کار موردی انجام نشود. برای این کار باید #آیین_نامه داشت، شرایط را قبلاً تعیین کرد و تصمیم در مورد بازگشت را مثل تصمیم برای استخدام به یک کمیته یا تیم واگذار کرد. ➍ نباید اجازه داد یا تحمل کرد که کارمند سابق ما از موضع بالا برگردد و تعیین تکلیف کند و یا با تحمیل شرایط خود، #ضوابط و سیستم‌های سازمان ما و تعادل موجود ما را به هم بریزد. ➎ اگر فاصله رفت و بازگشت طولانی باشد بهتر است این فرآیند راحت صورت نگیرد. باید فرد را دوباره #ارزیابی کنیم و قبل تاکید بر مهارت و صلاحیت‌های فنی و تخصصی، از انگیزه‌های او برای بازگشت مطلع شویم. 🔚 سخن آخر: در نهایت استخدام مجدد کارکنانی که ما را ترک کرده اند یک #تصمیم_استراتژیک است که می بایست با جمع بندی کامل فرصت هایی که برای سازمان دارد و نیز لحاظ کردن تهدیدهای احتمالی اخذ شود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

داستان انتخاب مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک ✍ پایگاه جامع مدیریار 💢 پروژه پرورش و انتخاب مدیر ارشد آینده جان فلنری بیش از ۶ سال وقت برده است: ⇦ این شرکت در طول ۱۲۵ سال تاریخ فعالیتش، تنها ده مدیر عامل داشته و بدین ترتیب متوسط طول دوره مدیریت ایشان ۱۲ و نیم سال بوده است. متوسط طول دوره مدیریت ۵۰۰ شرکت برتر فعال در بورس نیویورک از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۵ نیز ۸ و نیم سال بوده است. 💢 منابع انسانی جنرال الکتریک: ⇦ سال ۲۰۱۲ ما شرح مشاغل را نوشتیم و به طور مداوم آن را توسعه دادیم. بدین ترتیب روی نگرش‌ها، مهارت‌ها و تجربیاتی که برای مدیر عامل بعدی مورد نیاز بوده تمرکز کردیم. اساس و پایه این کار نیز آنچه که در خصوص محیط استراتژی شرکت و فرهنگ آن می دانستیم بود. سپس لیست شایستگی هایی که برای مدیر عامل بزرگ بعدی #جنرال_الکتریک لازم بود، با مرور ویژگیهای بیش از ۱۰۰ رهبر موفق خارجی تهیه شد. ⇦ در این سال، همچنین هیات مدیره کاندیداهای داخلی را ملاحظه کرده و ایشان را در کنار کاندیداهای خارجی و با استفاده از منابع داده ای مختلف و با توجه بر حیطه های کلیدی مورد نظر ارزیابی نمودیم. هیات مدیره پس از ملاحظه سوابق، جانشینی از داخلی سازمان را به عنوان بهترین مسیر انتخاب کرد. در سال ۲۰۱۳ زمانبندی جابجایی به دقت بررسی شد و بدین ترتیب مدیر عامل فعلی و اعضای هیات مدیره، تابستان ۲۰۱۷ را به عنوان زمان مناسب برای این جابجایی در نظر گرفتند. 💢 آخرین مرحله این کار‌ مصاحبه‌های هیئت مدیره با کاندیدها بود: ⇦ در ماه قبل (می ۲۰۱۷)، هیات مدیره جنرال الکتریک به طور مستقیم کاندیداها را در خصوص دیدگاهشان نسبت به نقش مدیر عامل و چشم اندازشان برای جنرال الکتریک مورد پرسش قرار دادند. هیات مدیره کاندیداها را با پرسیدن سوالات سخت به چالش کشید و به طرز تفکرشان عمیقا گوش قرار داد. 💢 این سئوالات کلیدی به موارد ذیل می پرداخت: ⓵ چگونه #یاد می‌گیرید؟ ⓶ تیم فعلی تان در خصوص چه جنبه ای از نحوه #رهبری باید از شما تشکر کند؟ ⓷ برای #موفقیت در محیط، جنرال الکتریک را در چه جایگاهی قرار می دهید؟ ⓸ بدترین #بازخوردهای_فردی که تا کنون دریافت نموده اید، کدام بوده است؟ ⓹ چه #تجربیات_حرفه ای یا فردی به شما کمک کرد تا دیدگاهتان در خصوص جهان را شکل دهید؟ ⓺ چه #تغییرات_استراتژیکی را پایه گذاری می کنید؟ ( شامل تخصیص سرمایه یا مدیریت سبد دارایی ها ) ⓻ چه جنبه ای از #فرهنگ_سازمانی شرکت را به عنوان مفیدترین جنبه آن که باید حفظ شود می بینید؟ و چه چیزی را برای تغییر برنامه ریزی خواهید کرد؟ 🔚 نتیجه نهائی: ⇦ سرانجام هیات مدیره جنرال الکتریک؛ #جان_فلنری #John_Flannery کسی که در تمام طول عمرش در حال یادگیری است و با تجربه جهانی ای که دارد، عملکردی قوی بروز خواهد داد، را به عنوان مدیر عامل بعدی انتخاب کرد. او کسی است که قابلیتهای مورد نیاز برای رهبری را نشان داده و دیگران را توانمند کرده و الهام بخش خواهد بود. #مصاحبه #جانشین_پروری #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

#پدیده_کارکنان_بومرنگی را بشناسید ✍ #پایگاه_جامع_مدیریار 💢 آیا تا به حال به این فکر کرده‌اید که به شغل یا شرکتی قدیمی که در آن احساس خوبی داشتید بازگردید؟ ⇦ بر اساس آماری که از گوشه و کنار خیابان‌ها به گوش می‌رسد، ظاهراً این اتفاقی است که اخیراً برای خیلی‌ها می‌افتد: ماه سپتامبر امسال موسسه نیروی کار در؛ WorkplaceTrends.com مطالعه‌ای منتشر کرد که نشان می‌دهد ذهنیت کارکنان و کارفرمایان نسبت به پدیده بازگشت به شغل قبلی بازتر شده است. بر اساس گزارش این #کارمندان_بومرنگی رقابتی جدی برای کسانی هستند که به دنبال یافتن شغل‌ می‌روند. ⇦ ٪۴۰ از شرکت‌های تحت این مطالعه گفته‌اند بیش از نیمی از کارکنان سابق دوباره درخواست بازگشت به شرکت داده‌اند. در این مطالعه اشاره شده که دانش شرکت و آشنایی این افراد با کارفرمایان عامل‌های گزینش مجدد آنها بوده است اما این بازگشت شغلی برای کارمندان بومرنگی چه مزیت‌هایی دارد؟ در گفت‌وگو با مگی میستال یکی از مشاوران اجرایی شرکت مشاوره MMM درباره اهمیت این نوع اقدامات شغلی پرسیدیم که نکات کلیدی این گفت‌وگو را در ادامه می‌خوانید: 💢 بازگشت شغلی از منظر مالی فوایدی دارد: ⇦ فرض کنید شرکت قبلی‌تان را برای یافتن #فرصت‌های_مالی و حرفه‌ای تازه‌تر ترک کرده‌اید اما همین فرصت‌ها دوباره در شرکت قبلی پررنگ‌تر شده‌اند. بازگشت به شرکت قبلی از نظر مالی مزایایی دارد: پس از اینکه تجارب کاری بیشتری در شرکت دوم کسب می‌کنید، شانس شما برای مذاکره در مورد دستمزد بالاتر در شرکت قبلی افزایش می‌یابد. ⇦ میستال می‌گوید: «اغلب کسانی را دیده‌ام که به دلیل فقدان #فضای_پیشرفت، شغلی را برای ارتقای بیشتر ترک می‌کنند. اگر شرکتی شیفته شما باشد و شما را ارجح بداند و مجبور شوید به آنجا برگردید، بدون شک می‌توانید درآمدتان را افزایش دهید.» 💢 بازگشت شغلی مثل بازگشت به کانون خانوادگی است: ⇦ بازگشت به محل کار قبلی مشابه اینست که بعد مدت‌ها به خانواده خودتان برگردید و چه احساسی بهتر از این! اما فراموش نکنید که شرکت قبلی شما بی‌شک افراد زیادی را در این مدت #استخدام کرده و از این رو اگر از این افراد رضایت داشته باشد، شما هم با آنها گرم می‌گیرید. ⇦ به باور میستال: «در صورت #رضایت باید زمان و انرژی‌ای را که قبلاً صرف می‌کرده‌اید دوباره به کار بگیرید. همواره به تیم‌های قبلی که شرکت از آنها راضی است سلامی گرم کنید.» 💢 دوری شما علاقه رئیس‌تان را بیشتر کرده است: ⇦ #میستال معتقد است دانش یک شرکت یعنی ظرفیت همگام ‌شدن با سرعت پیشرفت رقبا و کیفیت یک کارمند قدیمی موضوعی ارزشمند برای مدیران است: «این بدان معنی است که مدیر دیگر نیازی به صرف پول یا زمان برای آموزش شما ندارد.» ⇦ البته در این شرایط ممکن است سوالات زیادی در ذهن‌تان داشته باشید؛ زیرا مدت‌ها از فضا دور بوده‌اید. در این موقعیت از پرسیدن نهراسید و هر چه برایتان مبهم است از #مدیر بپرسید. 💢 چشم‌اندازهایی تازه برای همکاران قدیمی‌تان می‌سازید: ⇦ مدتی #شرکت را ترک کرده بودید، هم شما و هم شرکت قبلی چیزهای تازه یاد گرفته‌اید. میستال معتقد است اذعان به این تغییرات و چشم‌انداز تازه‌ای که برای شرکت به ارمغان می‌آورید اهمیتی مضاعف دارد: ⇦ «مهم است که با ذهنی باز و رویکردهایی نوین به شرکت قبلی بازگردید. ممکن است با ورود به #محیط قبل همان احساس و همان نگاه را داشته باشید اما جزییاتی تغییر کرده‌ که باید آنها را بشناسید و یاد بگیرید.» #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

تصورات غلط در باب اعتماد ✍ #پایگاه_جامع_مدیریار برخی تصورات غلط در باب اعتماد به شرح زیر است: ⓵ اعتماد یک #موضوع_نرم است: ما به اعتماد به عنوان یک موضوع نرم(Soft) نگاه میکنیم مانند فرهنگ سازمانی، بنابراین انتظار داریم پیامدها و اثرات آن هم نرم و غیر قابل لمس باشد. در صورتی که اثر آن کاملا روی بهره وری و کارایی افراد و سازمانها مشخص و قابل اندازه گیری است. نرم بودن اعتماد نبایستی ما را از اثرات کلی سخت، ملموس و کاملا جدی آن روی عملکرد و بهره وری غافل کند. ⓶ اعتماد #آهسته شکل می‌گیرد: بنابراین در خصوص رفتارهای کوتاه مدت و برخورد اول کمی کاهلی میکنیم و دقت کمتری به خرج میدهیم. شبیه به دانشجویی که تازه ترم یک است و به خاطر جابجایی یک ساعته یک کلاس، کل دانشکده را خبر کرده است. این دانشجو به این فکر نمیکند اولین تصویری که استاد از وی میگیرد چیست؟ یا فردی که برای مصاحبه آمده و مدارک کامل همراه ندارد یا دیر می آید یا هرچیزی شبیه به این. علی رغم اینکه اعتماد یک فرایند بلند مدت است، میتواند به سرعت هسته اولیه آن کاشته شده و شکل بگیرد. از بذر اولیه اعتماد غافل نشوید. ⓷ اعتماد مبتنی بر #شخصیت شکل می‌گیرد: این هم یکی دیگر از تصورات غلط در باب اعتماد است که ما به شخصیت افراد اعتماد میکنیم. یعنی در اصل اعتماد را تک بعدی و صرفا بر اساس شخصیت میدانیم در صورتی که اعتماد چند بعدی است و علاوه بر شخصیت، قابلیتهای فرد هم اثر بسیار مهمی در شکل گیری اعتماد دارد و مثلا ممکن است به قابلیتهای یک نفر اعتماد داشته باشید ولی به کاراکتر و شخصیت وی خیر و برعکس. ⓸ اعتماد #صفر_و_یک است. یا هست یا نیست: این هم یکی دیگر از دیدگاه های غلط در باب اعتماد است. اعتماد سطوح مختلفی و ابعاد مختلفی دارد و حالات وجودی آن بسیار متنوع است. اعتماد میتواند همزمان در یک حوزه ای ایجاد و در حوزه‌ی دیگری خراب شود. اعتماد در طی زمان کم و زیاد می شود و به صورت مستمر میزان و کیفیت آن در حال تغییر است. یک مثال ساده اینکه شما به لوله کش در خصوص لوله های ساختمان اعتماد کامل دارید، ولی هیچگاه یخچال خود را برای تعمیر به او نمیسپارید. یا نگهبان ساختمان بسیار مرد شریفی است و شما به شخصیت وی کاملا اعتماد دارید، ولی این اعتماد به شخصیت باعث نمیشود به رانندگی وی هم اعتماد کنید و ماشین خود را برای کارواش بردن به وی بسپارید.. ⓹ اعتمادی که از دست رفت دیگر #بازسازی نمی‌شود: این هم تصور بسیار اشتباهی است. ممکن است بازگرداندن اعتماد کمی سخت باشد، ولی به هر سختی که باشد، باز امکان پذیر است. علاوه بر اینکه با توجه به چند بعدی بودن اعتماد، خراب شدن اعتماد در یک رابطه، ممکن است تک بعدی باشد، مثلا تنها اعتماد فردی در خصوص قابلیتها از دست رفته باشد و شما می توانید با استفاده از ابعاد دیگر اعتماد که باقی مانده است، جنبه های دیگر را تقویت و بازسازی کنید. ⓺ اعتماد #ایجاد_شدنی است و آموزش دادنی نیست: اعتماد کردن و ایجاد آن در دسته مهارتهای نرم دسته بندی میشود. وقتی در دسته مهارتها دسته بندی میکنیم، یعنی قابل یادگیری و آموزش است و با کسب این مهارت میتوان در خود مزیت رقابتی ایجاد نمود. بنابراین، اینکه شما بتوانید اعتماد دیگران را به خود جلب کنید یا اینکه بتوانید سرعت اعتماد کردن خود به دیگران را افزایش دهید، جزو مهارتهای رهبری و قابل آموزش است. ⓻ اعتماد کردن، #ریسک بالایی دارد: این جمله شبیه به این است که بگوییم رانندگی کردن به شدت پر ریسک است. در اصل رانندگی کردن پر ریسک نیست، کجا، چگونه، با چه ماشینی ، در چه جاده ای، با چه سطح از مهارتهای رانندگی، و مواردی از این دست تعیین میکند که رانندگی ریسکی است یا خیر. اعتماد هم همین است، ریسکی نیست. اعتماد اشتباه کردن ریسکی است. نداشتن مهارت در چگونگی و کم و کیف اعتماد ، آنرا ریسکی میکند. ⓼ اعتماد #فردی است: اعتماد فردی نیست، اعتماد هم فردی است هم جمعی. ضمن اینکه اعتماد به یک فرد، در پیامد خود در همان زمان به احتمال خیلی زیاد اعتماد به یک جمع را نیز به همراه خواهد داشت. برای همین است اغلب محققین اعتماد را بیشتر از اینکه یک موضوع روان شناسی بدانند آنرا یک موضوع حوزه مطالعات اجتماعی و جامعه شناسی میدانند. در جامعه ای که اعتماد جمعی نیست، قطعا اعتماد فردی هم وجود نداشته که در پی آن اعتماد جمعی هم شکل نگرفته است #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

چه کسی مدل جنرال الکتریک را نابود کرد؟ 🔺مترجم: #آناهیتا_جمشیدنژاد 🔻نویسنده: #Benjamin_Gomes_Casseres 💢 البته، جنرال الکتریک نابود نشده است؛ ⇦ و شاید بعنوان یک شرکت احیاشده شکوفا شود. شرکت فناوری IBM نیز پس از فروپاشی دهه ۱۹۹۰ دوباره احیا شد. اما «مدل» #جنرال_الکتریک از بین رفته و لیست بلندی از مظنونان احتمالی این اتفاق وجود دارد. شرکت خوشه‌ای جنرال الکتریک طیف وسیع کسب‌ و‌ کارهای صنعتی را زیر یک سقف جمع کرد. برعکس یک شرکت هلدینگ خالص یا صندوق سرمایه‌گذاری تامینی مدرن، مدل جنرال الکتریک در نظر داشت با اشتراک توانمندی‌ها بین کسب‌ و‌ کارهای مجزایش که همه -بجز استثنای مهم- در تولید ریشه داشتند، ارزش خلق کند. ⇦ #مدل_جنرال_الکتریک به دوره مدیریت #رینالد_جونز در دهه ۱۹۷۰ بر‌می‌گردد. او فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک هدایت از مرکز را معرفی کرد. #جک_ولش در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ با استراتژی‌های جدید در بازسازی پرتفولیو و گسترش عجولانه بخش مالی این مدل را ایجاد کرده بود. #جف‌_ایملت سعی کرد در مواجهه با تهدیدات جدید در دهه اول ۲۰۰۰ میلادی این مدل را حفظ کند و الان #جان_فلنری می‌خواهد همه چیز جز یک هسته از کسب‌ و‌ کارهای مرتبط را کنار بگذارد. استراتژی‌های شرکتی مدت‌ها در مورد چگونگی ایجاد ارزش در مدل جنرال الکتریک بحث کرده‌اند. توضیحات مدیران با اندکی تلخیص این چنین بود: ➊ جنرال الکتریک از #موقعیت‌های_بزرگ و غالب در کسب‌ و کارهای صنعتی سود برد. ➋ جنرال الکتریک #مزیت_تکنولوژیک در صنایع پیچیده داشت و تکنولوژی‌ آن می‌توانست در سراسر کسب‌ و‌ کارهایش به اشتراک گذاشته شود. ➌ #پرتفولیوی بزرگ جنرال الکتریک، دسترسی خاص به منابع مالی می‌داد که نسبت به حالتی که کسب‌و‌کارها مستقل بودند، سرمایه از داخل بهتر تخصیص داده شود. ➍ مزیت جنرال الکتریک در سیستم #مدیریت_حرفه‌ای آن است که با سرمایه‌گذاری‌ در آموزش اجرایی و توسعه مدیریت خلاصه می‌شد. 💢 چندین عامل نابودکننده مظنونان اصلی است: ⓵ چین و کشورهایی که از استراتژی چین پیروی می‌کنند: ⇦ در این استراتژی چین از بنگاه‌های دولتی، سیاست صنعتی و قدرت بازار خانگی‌ برای افزایش تولید صنعتی استفاده می‌کند. اما این ایده جدید نیست. ژاپن و کره‌جنوبی دهه ۱۹۸۰ این ایده را توسعه داده و در بازارهای نوظهور در برزیل و هند گسترده‌ استفاده شد. این استراتژی‌ها مزیت رقابتی جنرال الکتریک را در هر چیزی از لوازم الکترونیک مصرفی و لوازم خانگی تا قطارها و موتورهای هواپیما دچار فرسایش کرد. نفوذ تکنولوژی تولید از طریق #تجارت_جهانی، سرمایه‌گذاری و آموزش نیز به این شرکت آسیب وارد کرده است. جنرال الکتریک توانسته برخی از این کسب‌و‌کارها را با سرمایه‌گذاری‌های مشترک در بازارهای نوظهور حفظ کند؛ اما این شرکت خوشه‌ای صنعتی در هسته آن دچار آسیب جدی شده است. ⓶ سرمایه‌گذاری خصوصی و بازارهای سرمایه جدید: ⇦ شرکت‌های خوشه‌ای در بازارهای سرمایه‌ای پیشرفت می‌کنند که شفاف نیستند و سرمایه به آسانی از سرمایه‌ گذاری‌ های بدتر به سرمایه‌ گذاری‌ های بهتر جریان نمی‌یابد. به همین دلیل شرکت‌های خوشه‌ای هنوز در اقتصادهای نوظهور محبوب هستند اما در کشورهایی با بازارهای سرمایه کارآتر تنزل یافته‌ اند. • سرمایه‌گذاران فعال • رشد سرمایه‌گذاری خصوصی • تقاضاها برای شفاف‌سازی بیشتر جنرال الکتریک را به چالش کشاند؛ چالشی که باید ثابت می‌شد ارزش کل شرکت بیش از بخش‌های آن بصورت مجزاست. این شرکت اغلب برای حل این چالش شکست خورده است؛ حتی در ترکیب جدید آن بنظر سرمایه‌گذاران متقاعد نشده‌ و این قسمت‌ها به هم ارزش اضافه می‌کنند. تقاضای جدید برای شفافیت بعلت اتکای سابق جنرال الکتریک به حسابداری غیرشفاف، بصورت خاص برای آن زیان‌ داشته است. همچنین وفور سرمایه در دهه گذشته بدین معناست که مقیاس جنرال الکتریک دیگر مزیتی در افزایش سرمایه محسوب نمی‌شود. ⓷ رکود بزرگ: ⇦ فروپاشی بازار مالی سبب نابودی شرکت؛ #GE_Capital شد، آن زمان که پرتفولیوی جنرال الکتریک دارای نفوذ زیادی شده بود. تعجب ندارد که این شرکت اولین کسب و کار بزرگی بود که در نتیجه انحلال مدل جنرال الکتریک مشکل خورد. رکود بزرگ و انقلاب نفتی #شیل نیز کسب‌ و‌ کارهای نفت و گاز را که #جف_ایملت در آن سرمایه‌گذاری کرده بود تضعیف کرد و همچنین آزردگی ناظرانی که جنرال الکتریک را به سوی اقتصادسبز تشویق می‌کردند کاهش داد. اما رکود بزرگ تنها ضربه نهایی به مدلی بود که با نیروهای بزرگ و پایدارتر فلج شده بود. مدل جنرال الکتریک بخاطر؛ • رقابت جهانی • انقلاب تکنولوژی • قدرت سرمایه‌گذار • گسترش مدیریت حرفه‌‌ای نابود شد. چون جنرال الکتریک از چنین مدلی پیروی میکرد، هنوز هم می‌شود شرکت‌های خوشه‌ای کوچک جنرال الکتریک را یافت. شرکت‌های خوشه‌ای باید بخوبی از مرگ مدل جنرال الکتریک عبرت بگیرند. #پایگاه_جامع_مدیریار @modiryar