eitaa logo
Modiryar | مدیریار
211 دنبال‌کننده
5.1هزار عکس
796 ویدیو
3 فایل
• پایگاه جامع مدیریت www.modiryar.com • مدیرمسئول دکتر مهدی یاراحمدی خراسانی @mahdiyarahmadi • مشاور @javadyarahmadi • اینستاگرام https://www.instagram.com/modiryar_com • تلگرام telegram.me/modiryar • احراز ارشاد http://t.me/itdmcbot?start=modi
مشاهده در ایتا
دانلود
Modiryar | مدیریار
✍ نمودار فراموشی #هرمان_ابینگهاوس #نمودار_فراموشی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modirya
نمودار فراموشی ✅ طبق نمودار فراموشی هرمان ابینگهاوس، مطلبی را که خوانده‌اید یا حین تدریس یاد گرفته‌اید تا چه زمانی به خاطر دارید ؟ هرمان ابینگهاوس یک روانشناس آلمانی بود که روی ظرفیت مغز انسان کار کرد و پس از سال‌ها به این نتیجه رسید که مغز انسان برای نگهداری اطلاعات، ظرفیت مشخصی دارد. یعنی اینکه برخی موضوعات خودبه‌خود از ذهن انسان پاک می‌شوند، مگر اینکه مرور شوند. ✅ طبق نمودار فراموشی هرمان ابینگهاوس، مطلبی را که خوانده‌اید یا حین تدریس یاد گرفته‌اید تا چه زمانی به خاطر دارید ؟ ▪️همان لحظه: ۱۰۰ درصد مطالب را به خاطر دارید. ▪️پس از ۲۰ دقیقه: حدود ۶۰ درصد مطالب را به خاطر می‌آورید. ▪️پس از یک ساعت: حدود ۴۵ درصد مطلب را به یاد دارید. ▪️پس از ۹ ساعت: حدود ۳۵ درصد آن را به یاد می آورید. ▪️پس از یک روز: فقط ۳۳ درصد مطلب را در ذهن دارید. ▪️پس از ۲ روز: فقط ۲۸ درصد مطلب در ذهن شما مانده است. ▪️پس از ۶ روز: حدود ۷۵ درصد مطلب فراموش شده است. ▪️پس از ۲۱ روز: شما فقط ۲۰ درصد مطلب را به خاطر می‌آورید. ✅ پس برای به‌خاطر سپردن آموخته‌ها: ▪️اولین مرور: ۹ ساعت پس از تدریس یا مطالعه برای اولین‌بار (خواندن درس هرروز در همان روز) ▪️دومین مرور: فردای همان روز ▪️سومین مرور: ۲ روز پس ازتدریس یا مطالعه برای اولین‌بار ▪️چهارمین مرور: یک هفته پس از تدریس یا مطالعه برای اولین‌بار ▪️پنجمین مرور: یک ماه پس از تدریس یا مطالعه برای اولین‌بار ✅ به همین دلیل تاکید ویژه‌ ی ما روی مطالعه‌ ی مطالب مورد مطالعه هرروز در همان روز است. اگر با برنامه‌ی کانون و طبق مرور‌های منظم کانون درس‌ها را بخوانید آموخته‌ها به حافظه‌ی بلندمدت شما منتقل می‌شوند و حالا حالا‌ها فراموش نمی‌شوند. www.modiryar.com @modiryar
۲۹ آذر ۱۴۰۰
۳۰ آذر ۱۴۰۰
Modiryar | مدیریار
چالش ساختار   ✅ یکی از چالش های پیش روی بیشتر شهرداری های کشور «ساختار سازمانی» است. امر مهمی که به دلیل اثرگذاری جدی در اصول «سازماندهی امور» و «تعامل فرایندهای» سازمانی به صورت مستقیم عملکرد را تحت تأثیر قرار می دهد. ✅ در ادوار مختلف هر گروه یا حزبی که پیروز انتخابات شده است بلافاصله یکی از مواردی که به عنوان عرصه های تغییر مورد توجه قرار داده این حوزه بوده است. به بیان دیگر ساختار سازمانی همواره به عنوان یکی از موارد مهم ناکارآمدی های سیستم قلمداد گردیده است. با توجه به این مقدمه باید پذیرفت که در واقعیت ساختار رسمی شهرداری ها با چند مشکل جدی مواجه است:   ▪️اول تورم بسیار بالای است. به صورتی که خصوصاً در کلان شهرها تا چند برابر پست های مصوب نیروی انسانی و مزد بگیر در شهرداری ها حضور دارند. ▪️دوم روند طراحی، تصویب و اجرای است که معمولاً در نهادی فرادستی در وزارت کشور تحقق می یابد؛ هر چند این اتفاق سبب بهره مندی از ویژگی مثبت ایجاد نظم عمومی در ساختار شهرداری ها می گردد اما به دلیل آنکه مسائل محلی و اقتضائات شهرهای مختلف کمتر در آن لحاظ می شود خود سبب مشکلات فراوانی می گردد. ▪️به عنوان مثال از حیث وسعت، جمعیت شهری و پایتخت سیاسی بودن، شهرداری مشهد از منظر ارائه خدمات رسانی به میلیون ها زائر حضرت رضا علیه السلام و شهرداری اصفهان به دلیل خاصیت هنری و گردشگری ویژه ای که دارند هر یک نیاز به ساختارهایی خاص خود دارند که شاید در روند یکسان سازی کمتر مورد توجه قرار می گیرد. ▪️سوم بحث پروژه های ویژه و فعالیت های گسترده عمرانی یا حتی اجتماعی است که در برخی موارد «ساختارهای ویژه موقت» را مطالبه می کند که گاهی ایجاد آن با محدودیت های قانونی مواجه است یا به نوعی به دلیل عدم وجود تعریف خاص در این امر مسائلی حاشیه ای برای مدیران شهری به وجود می آورد. البته موارد ذکر شده تنها بخشی از این مهم است که عنوان گردید و قطعاً در این راستا موارد بسیار مهم دیگری نیز قابل ذکر است.   ✅ شاید اگر نگاه به این چالش کمی دقیق تر و علمی تر باشد مدیریت آن نیز به صورت بهتری صورت پذیرد. بدین معنا که امروزه در ساختارها به صورت ارگانیک طراحی می شوند و از انعطاف زیادی برخوردار هستند. به بیان دیگر «ساختارها» در خدمت «راهبردها» هستند که باید در اقتضائات زمانی و مکانی مختلف نیازهای وظیفه ای برای تحقق اهداف سیستم را تأمین نمایند. ✅ این که ساختار رسمی ابلاغی از سوی نهادهای فرادستی وجود داشته باشد برای حفظ نظم و قانون مناسب است اما در کنار باید ساختار اجرایی داشته باشیم که هر چند با ساختار رسمی منافات ندارد و حد و مرز آن را رعایت می کند اما با توجه به اولویت ها، اقتضایات و مسائل ویژه هر شهر، شهرداری ها را در بهبود روندهای مدیریت یاری می دهد.   🔺منبع: ، 🔻سه‌شنبه ۳۰ آذر ۱۴۰۰، شماره ۳۵۶۰ www.modiryar.com @modiryar
۳۰ آذر ۱۴۰۰
این یک یادداشت مدیریتی است 🔺منبع: ، 🔻پنجشنبه ۲ دی ماه ۱۴۰۰، شماره ۹۰۲ www.modiryar.com @modiryar
۳۰ آذر ۱۴۰۰
Modiryar | مدیریار
این یک یادداشت مدیریتی است   ✅ این یک یادداشت است نه یک متن ورزشی یا سیاسی. در این مجال قصد دارم راجع به موضوع بسیار مهمی که اثرات اقتصادی و اجتماعی بسیار گسترده ای دارد و بر روح و روان عده ی زیادی از مردم خصوصاً جوانان اثر می گذارد و حتی آبروی کشور را در مجامع بین المللی به مخاطره می اندازد صحبت کنم. مقوله ی مدیریت در ورزش سال هاست پاشنه ی آشیل عملکرد دولت ها است.   ✅ در کشور ما بیمار و با چالش های فراوانی روبرو است که این امر در حوزه ورزش حالت اورژانسی و بحرانی دارد. برای اثبات این ادعا نیاز به زحمت زیادی هم نداریم. کافی است برخی مصادیق از بی کفایتی و ناتوانی مدیران ورزشی را با هم مرور کنیم. از پرونده ویلموتس بگیرید تا وضعیت نابسامان سرخابی ها تا فدراسیونی که تعلیق بین المللی است، میزبانی های از دست رفته، نبود کمک داور ویدئویی، ضعف دیپلماسی در جریان مواردی همچون مناقشه میزبانی عربستان و ده ها پرونده مفتوح ورزشی علیه ما در مجامع جهانی و بالغ بر چند صد میلیارد بدهی انباشته.   ✅ این موضوع در مورد وضعیت سرخابی ها بسیار بدتر است. یک وزیر متهم به حمایت از سرخ ها می شود و دیگری آبی ها و آقایان چنان در بهت هیجانات فضاهای مجازی و رسانه ای فرو می روند که گویی قدرت عمل و تصمیم از آن ها گرفته می شود. این روزها بحث انتخاب هیأت مدیره و مدیر عامل پرسپولیس داغ است. به مصاحبه ها و اظهارنظرهای های وزیر ورزش در ارتباط با این مسأله نگاه کنید.   ✅ دچار لکنت می شود، حرف قطعی نمی زند، گاهی خودش را خارج از این جریان نشان می دهد و آن را به تصمیم هیأت مدیره موکول می کند و یا از همه بدتر علیه سرمربی تیم سخن می گوید. استقلال و وضعیت بسیار ناگواری دارند و یک جورهایی با بدهی هایی که دارند ورشکسته محسوب می شوند. آنقدر تصمیماتی که برای آن ها گرفته می شود نادرست است که هواداران هریک گمان می کنند عمداً قرار است تیم محبوب شان تضعیف شوند غافل از این که شاید تنها مشکل عدم توانایی مدیران در اصلاح این روند است.   ✅ در سال های اخیر پرسپولیسی که حداقل در کسب نتایج موفق بوده و پنج دور پیاپی قهرمان لیگ برتر شده چه مدیرانی که به خود ندیده است؛ از نژادفلاح، طاهری، گرشاسبی، عرب، سیاسی، انصاری فر، سمیعی، صدری (و نمی دانم همه را گفتم یا نه) بگیرید تا اعضای هیأت مدیره که دائماً درحال تغییر است و ۳ سرمربی در همین پنج سال! وضعیت استقلال هم بهتر ازین نیست.   ✅ به علاوه بدهی های کلان مربوط به پادوانی، کالدرون، و بسیاری دیگر از خارجی ها که علاوه بر تحمیل میلیاردها تومان پول، جریمه های سنگین با قیمت نجومی دلار را نیز به همراه داشته است. این روند طی دوران مختلف و در دولت های مختلف نیز تکرار شده است. گویی مسیر مدیریت ورزش در کشور از جریان عمومی مدیریت کشور جداست و با فرهنگ و روشی متفاوت اداره می شود. الان واقعاً انتخاب ترکیب هیأت مدیره و مدیرعامل خیلی کار سخت و پیچیده ای است که اینگونه آقای وزیر را آشفته می کند؟   ✅ اکنون باشگاه هایی که توسط مجموعه های صنعتی اداره می شوند با نظم، ساختار و روند بسیار بهتری مدیریت می شوند تا مجموعه هایی که مستقیم با وزارت تخصصی در حوزه ورزش سروکار دارند. اکنون که با «رویکرد جهادی» و بنام «دولت مردمی» سرکار آمده است بسیار بجاست این مسأله را مورد توجه جدی قرار دهد تا ضمن جلوگیری از هدر رفت بیت المال به نشاط اجتماعی نیز کمک شایانی نماید.   🔺منبع: ، 🔻پنجشنبه ۲ دی ماه ۱۴۰۰، شماره ۹۰۲ www.modiryar.com @modiryar
۳۰ آذر ۱۴۰۰
📖 خطبه ۱۷۶ در باب صبر و پاکدامنی در عمل ۞ الْعَمَلَ الْعَمَلَ، ثُمَّ النِّهَايَةَ النِّهَايَةَ، وَ الِاسْتِقَامَةَ الِاسْتِقَامَةَ، ثُمَّ الصَّبْرَ الصَّبْرَ، وَ الْوَرَعَ الْوَرَعَ. إِنَّ لَكُمْ نِهَايَةً فَانْتَهُوا إِلَى نِهَايَتِكُمْ، وَ إِنَّ لَكُمْ عَلَماً فَاهْتَدُوا بِعَلَمِكُمْ، وَ إِنَّ لِلْإِسْلَامِ غَايَةً فَانْتَهُوا إِلَى غَايَتِهِ، وَ اخْرُجُوا إِلَى اللَّهِ بِمَا افْتَرَضَ عَلَيْكُمْ مِنْ حَقِّهِ وَ بَيَّنَ لَكُمْ مِنْ وَظَائِفِهِ، أَنَا شَاهِدٌ لَكُمْ وَ حَجِيجٌ يَوْمَ الْقِيَامَةِ عَنْكُمْ. ۞ عمل عمل سپس عاقبت عاقبت پايدارى پايدارى آن گاه صبر صبر پاكدامنى پاكدامنى قطعا براى شما پايانى است، خود را به آن برسانيد، و شما را نشانه اى است، به آن هدايت جوييد، و اسلام را هدفى است به آن برسيد، با انجام آنچه خداوند از حق خود بر شما واجب نموده، و تكاليفى كه براى شما بيان داشته به خداوند روى آوريد، من شاهد شمايم، و روز قيامت به نفع شما اقامه حجت مى كنم. www.modiryar.com @modiryar
۳۰ آذر ۱۴۰۰
افزایش اعتماد‌به‌نفس و رفع خجولیاصول ▪️خجولی چیست؟ ▪️چرا بد است؟ ▪️مسیر عصبی ▪️ریشه خجولی گری ▪️رفتار قاطعانه ▪️روش کارما ▪️بالا بردن سطح انرژی ▪️حقوق انسانی ✅ باورها ▪️اعتماد به نفس ▪️ماشین رفتار ▪️نسخه پشتیبان ▪️چگونه انرژی خود را ذخیره کنیم؟ ▪️اصلاح ادبیات ▪️کامل گرایی ▪️نه شنیدن ▪️پلن بی ▪️مواجهه با ترس‌ها ▪️رهایی از افکار منفی ▪️چرخه منفی‌گرایی ▪️بروز احساسات ✅ مهارت ها ▪️سیستم خلاق ▪️انتقاد پذیری ▪️طی از قبل ▪️زمان خریدن ▪️تمرین صداسازی ▪️نه گفتن ▪️ضایع نشدن ▪️درخواست کردن www.modiryar.com @modiryar
۳۰ آذر ۱۴۰۰
Modiryar | مدیریار
✍ مدل سازمان های پایدار #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
مدل سازمان های پایدار 💢 چگونه می‌توان سازمانی پایدار و انطباقی طراحی کرد؟ از مواردی محسوب می‌شود که درکنار طبیعت و انسان‌شناسی برای تغییر و عملکرد و سودآوری مؤثر است و سپس، سازمانی با ارزش چشمگیر ایجاد می‌کند که مطلوب، پایدار، زیست‌پذیر و مطابق با تغییر مناظر کسب‌و‌کار و انسانی است ✅ در مجمع جهانی اقتصادی اخیر در ، کسب‌وکار‌ها با شروع انقلاب صنعتی چهارم چگونگی استفاده و مهار ارتباط بین انسان و هوش مصنوعی را به‌اشتراک گذاشتند. این موضوع موجی کاملاً جدید از برنامه‌ها و ابزارهای کاربری فراتر از حد تصورمان ایجاد کرد. ✅ همچنین، جوامع جدید هم‌زیستی را ایجاد می‌کنند و روابط کاری رسمی و غیررسمی را برای ارزش‌آفرینی به‌وجود می‌آورند. کسب این حق برای اطمینان از موفقیت در قرن بیست‌و‌یکم بسیار مهم است. 💢 جست‌وجوی سازمان های پایدار و حرکت رو‌به‌جلو برای حرکت و هدایت موفقیت‌آمیز در انقلاب نابه‌سامان صنعتی چهارم پنج عامل لازم است‌: 1⃣ ایجاد رهبران انطباق‌پذیر با سازمان پایدار و الهام‌بخش و چابک؛ 2⃣ تعریف مجدد سازمان های پایدار و ایجاد استعداد در تغییر حال و آینده؛ 3⃣ استفاده از فناوری و روش‌ها و سلیقه‌ها در ارزش‌آفرینی؛ 4⃣ ارتقای تعامل مبتنی‌بر شواهد ازطریق پلتفرم‌های صوتی؛ 5⃣ ایجاد فرهنگ تفکر همسو برای واقعی‌سازی خواسته‌ها و انرژی و استعدادهای مردم. 💢 ویژگی‌های سازمان های پایدار در قرن بیست‌ و‌ یکم این سازمان انسان‌شناسی جدید باید بین توانایی آسپیراسیون و درگیری واقعی ازطریق بینش نظریۀ مازلو تعادل برقرار کند. ✅ اگر در مورد مبحث اطلاعات کافی ندارید پیشنهاد می‌شود که مقاله «هرم مازلو چیست؟ آشنایی با سلسله مراتب هرم نیازهای مازلو» را مطالعه نمایید تا بیشتر با مثال‌های کاربردی آن آشنا شوید. ✅ سازمان مذکور با ایجاد فرهنگی که امکان تناسب با اهداف سازمانی و تعادل سالم بین همکاری و رقابت را فراهم می‌آورد، کارکنان را قادر می‌سازد نیازهای خود را تحقق بخشند. در اینجا، مسئلۀ اصلی ایجاد همکاری و تعادل است. www.modiryar.com @modiryar
۳۰ آذر ۱۴۰۰
چارچوب مفهومی توصیف سازمان‌هامفاهیم لایه و کلان سازمان ▪️مأموریت ها ▪️آرمان و اهداف ▪️راهبردهای مدیریت ▪️سیاست ها ✅ لایه های عملیاتی سازمان ▪️محصولات ▪️فعالیت های سازمانی ▪️ساختار اجزا و عوامل ▪️جریان های کاری ▪️جریان های مالی ▪️جریان مواد و کالا www.modiryar.com @modiryar
۳۰ آذر ۱۴۰۰
عادت‌هایی برای شاد بودن در باره ی شاد بودن این چنین می گوید: «شادی از درون من سرچشمه مي گيرد و هيچ كس به جز خود من نمي تواند من را شاد كند.» شما می توانید هر روز که از خواب بیدار می شوید خودتان انتخاب کنید که امروز را چگونه بگذرانید. به راحتی می توانید شاد بودن را انتخاب کنید. از برخی از اطرافیانم که در باره ی نحوه ی شاد بودن شان سئوال می پرسم، آن ها این چنین به من پاسخ می دهند: من این قدرت را دارم که روزی شاد یا غمگین را برای خود بسازم. من حق انتخاب این کار را دارم. دیروز گذشته و فردا هم هنوز نیامده است. من فقط یک روز یعنی امروز را دارم و هدفم این است که در آن شاد باشم. به همین راحتی آن ها برای شاد بودن تلاش می کنند و موفق هم می شوند. www.modiryar.com @modiryar
۱ دی ۱۴۰۰
Modiryar | مدیریار
✍ مدل مدیریت عملکرد سازمان #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #مدیریت_عملکرد #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiry
مدل مدیریت عملکرد سازمان ✅ همه سازمان­‌ها صرف نظر از ماموریت ­شان، جهت دستیابی به از طریق سرمایه های انسانی خود حرکت می­ کنند. دستیابی به این نتایج زمانی میسر می­ شود که تمام اعضای تیم سازمانی، از اهداف استراتژیک سازمانی و اهداف فردی خود آگاه باشند. بنابراین، مدیریت عملکرد موثر در صورتی که انعطاف پذیر و منصفانه اجرا شود، می ­تواند در موفقیت سازمان نقشی حیاتی را ایفا کند. این سیستم با هدف حفظ و کارکنان طی فرایند برنامه ریزی عملکرد همراه با مربی­گری، منتور­ینگ، ارزیابی و ارائه بازخورد مستمر و توسعه ای به کارکنان صورت می­ گیرد. این فرایند بر مرور عملکرد کارکنان توسط مربی سازمانی که معمولا سرپرست یا مدیر فرد است تمرکز دارد و فرصتی را برای توسعه اهداف سال آتی و بررسی مسیر پیشرفت شغلی کارکنان فراهم می­ کند. ✅ پیاده سازی در سازمان­ ها، موجب جهت­ دهی مثبت به رفتار کارکنان همسو با اهداف و خواسته­ های سازمان می ­شود. این همراستایی از یک سو به سبب شفاف ­سازی مسئولیت­ ها و انتظارات، موجب افزایش بهره وری فردی و گروهی می ­شود و از سوی دیگر، به علت در دسترس بودن اطلاعات کامل­ تر از عملکرد افراد، اتخاذ تصمیم های مربوط به ارتقا و پرداخت عادلانه را ممکن می­ سازد. اجرای صحیح این نظام، در بهبود سایر فرآیندهای از جمله جذب و استخدام، آموزش، نگهداست، جبران خدمت، تعیین مسیر پیشرفت شغلی و غیره نقش به سزایی دارد. مدیریت عملکرد کارکنان، فرآیندی مستمر از تعاملات بین مدیران و کارکنان ایشان می ­باشد که شامل ۴ مرحله زیر است: 1⃣ هدف­‌گذاری و برنامه­ ریزی: مديران می بایست انتظارات و اهداف سازمان را مشخص کنند تا طی تعامل سازنده، همراستا با اهداف سازمان توسعه یابند. انتظارات عملکردی از هر یک از کارکنان، در قالب شاخصهای کلیدی عملکرد، مطرح و مورد توافق قرار می ­گیرد. ورودی شناسایی شاخص­ها می­تواند از شرح وظایف و مأموریتها، اهداف استراتژیک، گزارشات ارزیابی ادوار قبل یا اهداف رفتاری مبتنی بر ارزش­های سازمان نشأت گرفته باشد. 2⃣ هدایت عملکرد(مربی­ گری): در طول دوره مرور عملکرد، در قبال مشاهده و مستند­سازی عملکرد رفتاری موفق و ناموفق کارکنان و تیم خود، جهت بررسی نهایی در پایان دوره، مسئول هستند و ضمن مرور پیشرفت عملکرد فرد، وی را برای دستیابی به عملکرد بهتر تشویق، راهنمایی و راهبری می‌کنند. در واقع پس از اتمام مرحله هدف­ گذاری و برنامه ­ریزی و برگزاری جلسه اول دوره، مدیر باید از طریق مشاهدات و ثبت آنها، برگزاری جلسات و سایر مکانيزم ‏های مربی­ گری، تحقق برنامه ها را کنترل، پایش و راهبری نماید. 3⃣ ارزیابی عملکرد کارکنان: شاخص های توافق شده، مورد قرار گرفته و با انتظارات مشخص شده در ابتدای دوره مقایسه می­گردد. ارزیابی­ ها، عادلانه، مستند بر شواهد واقعی و در حیطه تحت اختیار افراد، انجام میشوند. 4⃣ بازخورد: این بخش شامل ارتباطی دو سویه با پاسخگویی متقابل بین مدیر و کارکنان است. اثربخش باید زمان بندی شده، ساختاریافته، خاص و متعادل بوده و حاوی اطلاعات مثبت و توسعه ای بر مبنای فعالیت­ های افراد باشد. ضروری است مدیران ارشد به صورت مستمر بازخوردهای لازم را به همکاران در جهت شناساندن نقاط قوت و قابل بهبود ارائه می­ نمایند. این اقدام با هدف مربی گری همکاران و ارتقا مهارت­ ها و شایستگی­ های ایشان انجام می­ شود. برخی از بازخوردهای مدیران به همکاران در قالب دوره ­های آموزشی به منظور ارتقا مهارت­ ها و شایستگی های همکاران بیان می­ شود. www.modiryar.com @modiryar
۱ دی ۱۴۰۰
۱ دی ۱۴۰۰
تدوین استراتژی مدیریت شغلی مبتنی بر شایستگی و مدیریت موفق ✅ داشتن سیستمی عالی برای برای توجه به رشد شغلی و تشویق آن‌ها در پیگیری کردن نقش‌های عالی در سازمان، از بسیاری جهات به سازمان کمک می‌کند. حضور کارمندانی که به مشارکت علاقه دارند، به معنی عملکرد بالاست که منجر به بهره‌وری و سودآوری می‌شود. این کارمندان می‌توانند با حفظ استعداد، ثبات را به وجود ‌آورند. آماده شدن کارمندان برای نقش‌های عالی‌تر، یعنی فضای عالی برای جانشینی استعدادهای آماده وجود دارد. ✅ برای آمادگی در این کار، باید موارد زیر را یاد بگیرید: ▪️برنامه مدیریت شغلی و موفقیت را تهیه کنید. ▪️ذی‌نفعان را در فعالیت مشارکتی تدوین و اجرای برنامه درگیر کنید. ▪️چارچوب شایستگی را در تدوین نقشه راه شغلی و جانشینی، ادغام کنید. ▪️توسعه ابزارهای ایجاد صلاحیت‌ها، برای کارمندان آماده مسئولیت‌های عالی‌تر. ▪️برنامه مدیریت شغلی و جانشینی خود را ارزیابی کنید. کلید موفقیت هر مداخله ، مدیریت تغییر است. این بدان معنا است که اطمینان حاصل کنید که ذی‌نفعان شما سهم دارند و به این برنامه متعهد هستند. www.modiryar.com @modiryar
۱ دی ۱۴۰۰
نحوه تدوین استراتژی و پیامدهای آن یک پدیده مجزا نیست بلکه بخشی از پیوستاری است که سازمان را از بیانیه مأموریت به کاری که کارکنان خط مقدم و بخش‌های دیگر انجام می‌دهند، سوق می‌دهد. مأموریت در رأس این هرم، با تعریف فلسفه وجودی سازمان نقطه آغاز کار است. مأموریت و ارزش‌های بنیادی همراه آن، در طول زمان ثابت می‌مانند. چشم‌انداز سازمان، تصویری از آینده می‌سازد که جهت‌گیری سازمان را تشریح و به اشخاص کمک می‌کند تا بفهمند چرا و چگونه باید سازمان را پشتیبانی کنند. ✅ در پله بعدی استراتژی وجود دارد و در پله بعدی اهداف و اقدامات و بودجه‌های عملیاتی قرار دارد. سال‌های سال مدیران احساس می‌کردند که بین لایه استراتژیک و عملیاتی شکافی جدی وجود دارد. تحقیقات نیز نشان می‌دهد، استراتژی با وجود تمام اهمیت  آن نقش محوری در ندارد و طبق آمارهای رسمی، فقط ۵٪ نیروی کار از استراتژی خبر دارند و یا آن را درک می‌کنند. ✅ جهت حل این مسئله مهم، کارت امتیازی متوازن (BSC) به سازمان‌ها جهت تدوین استراتژی پیشنهاد گردیده است. در این روش سازمان‌ها علاوه بر معیارهای مالی، به و بازار، فرآیندهای داخلی سازمان و رشد و یادگیری کارکنان توجه می‌کنند. مهم‌ترین نقطه قوت کارت امتیازی متوازن، توانایی آن در یکپارچه­سازی شاخص‌های مالی و غیرمالی در یک چارچوب جامع است که اهداف استراتژیک سازمان را به مجموعه ای از معیارهای مرتبط با هم تر جمه می‌نماید. شکل 3 جایگاه کارت امتیازی متوازن را در نقشه استراتژی سازمان نشان داده است. www.modiryar.com @modiryar
۱ دی ۱۴۰۰
«نوآوری باز» برای اداره و پیشرفت شهر ✍ 🔺منبع: ، 🔻پنجشنبه ۲ دی ۱۴۰۰، شماره ۳۵۶۲ www.modiryar.com @modiryar
۲ دی ۱۴۰۰
Modiryar | مدیریار
«نوآوری باز» برای اداره و پیشرفت شهر ✍ بخاطر رویکرد مستقل و عدم بهره مندی از بودجه دولتی برای دوام و قوام خود نیاز به درآمدهای پایدار و اقتصادی پویا دارند. پس مدیریت شهری دیگر نمی تواند با شیوه های سنتی شهر را اداره کند و با فناوری های روز همگام گردد. چند سالی است توجه به نوآوری و مراکز تخصصی این امر در ساختار شهرداری ها مورد توجه قرار گرفته است. «نوآوری» با «توسعه اقتصادی» رابطه دارد و عضوی جدید در کنار سایر منابع مولد ثروت محسوب می شود. ✅ عواملی نظیر کاهش سطح دسترسی به منابع، کم شدن عمر استراتژی‌ها، حفظ جوانی و چالاکی، رقابت پذیری و ... باعث روی آوردن سازمان‌ها به و خلق ایده‌های جدید شده است. البته نوآوری تنها یکبار رخ نمی دهد بلکه مستمر و متشکل از فرآیند تصمیم‌گیری سازمانی در تمام مراحل است که ضرورتی غیرقابل انکار در توسعه شهرها نیز محسوب می شود. روش های نوآوری سنتی در شهرداری ها به چند دلیل برای تحقق این هدف کارساز نیستند؛ ▪️اول اینکه سطح دسترسی و جابجایی افراد با تحصیلات بالا در سال های جاری بسیار زیاد است. لذا حجم بزرگی از دانش بیرون مراکز تحقیق و توسعه قرار دارد. ▪️دوم وقتی کارمندان سازمانی محل کار خود را عوض می کنند و بیرون می روند، شده را با خود به محل کار جدید می برند و این امر سبب ایجاد جریان دانش میان سازمان ها می گردد. ▪️سوم دسترسی به بسیار بیشتر از گذشته است. لذا فرصت های بیشتری برای ایده ها و فناوری های ناب برای توسعه در خارج شهرداری مثلاً در شکل یک استارتاپ ایجاد گردیده است. ▪️چهارم برای ایده هایی که در داخل شهرداری های بزرگ شکل گرفته اند در خارج سازمان در قالب شرکت های اقماری جدید فراهم شده است. ✅ در نهایت، شرکت های خصوصی در زنجیره تامین نقش مهمتری را در ایفا می کنند. این موارد سبب می شود شهرداری ها مجبور باشند برای افزایش اثربخشی فرآیندهای نوآوری خود روش های جدیدی را با کمک سایر عناصر شهر در اختیار بگیرند. پس باید از «نوآوری سنتی» به سطح جدیدی از نوآوری حرکت کنند که در آن ضمن تعامل با استارتاپ ها، توسعه دهنده های فناوری، پژوهشکده ها، دانشگاه ها و ... دانش، ایده و خلاقیت تمامی عرصه های فعال شهر را برای پیشرفت به خدمت بگیرند. ✅ امری که با نوآوری باز تحقق می یابد. تعریف عملیاتی «نوآوری باز» در به صورت؛ «ترکیب کردن ایده های درونی و بیرونی شهرداری و همچنین بهره گیری از مسیرهای داخلی و خارجی برای رسیدن به سطح کیفی و توسعه یافته خدمات، توسعه فن آوری های جدید، ایجاد زیرساخت های شهر هوشمند و در نهایت رفاه و رضایت حداکثری شهروندان» ارائه می گردد. بر اساس «چشم انداز جهان شهر برکت و کرامت» همه عناصر شهری باید در اداره شهر نقش آفرین باشند. بهره مندی از نوآوری باز ضمن تحقق نسبی این امر حس تعلق و هویت شهروندان و گروه های مرجع و صاحبان اندیشه را افزایش می دهد. 🔺منبع: ، 🔻پنجشنبه ۲ دی ۱۴۰۰، شماره ۳۵۶۲ www.modiryar.com @modiryar
۲ دی ۱۴۰۰
📸 زاغکی قالب پنیری دید واقعی❗️ www.modiryar.com @modiryar
۲ دی ۱۴۰۰
مدل فرایند تعاملی بازگشتی، غیرخطی و پیچیده انتقال دانش 1⃣ بعد خلق دانش 🔺کنشگر خلق دانش (موضوع) 🔻(محتوا، انتخاب و اجرای پروژه ها) 2⃣ بعد انتشار دانش 🔺کنشگر انتشار دانش (انتشار) 🔻(آماده سازی و انتشار) 3⃣ بعد جذب دانش 🔺کنشگر گیرنده دانش (قابلیت جذب) 🔻(ارزیابی و جذب) www.modiryar.com @modiryar
۲ دی ۱۴۰۰