✍ تکنیک ها و سیستم های مدیریتی بهبود سازمان ✅ مقصود از #بهبود_سازمانی این است که بتوان نگرش ها، ارزش ها و باورهای کارکنان را تغییر داد به گونه ای که کارکنان بتوانند تغییرات فنی را درک نموده و آنها را به اجرا درآورند. معمولاً این اقدامات در قالب تجدید سازماندهی و طرح ریزی مجدد تشکیلات انجام می شود. ✅ #تحولات_تکنولوژیکی، شتاب فزاینده علم و دانش و ارتقای انتظارات و ارزشهای فکری محیط پیرامون و به طور کلی نمونه هایی از این تغییرات و نیروی وارده برپیکرة سازمانها، مدیر امروزی را ناگزیر می‌کند برای حفظ حیات سازمان، خود و استراتژی ها و خط مشی های خود را با تغییرات منطبق نموده و همگام با آنها در مسیر بهبود حرکت کند. ✅ بهبود سازمانی به عنوان یکی از ابزارهای کاربردی برای برنامه‌های استراتژیک و تغییرات بنیادی در سازمان محسوب می شود. اگر نیاز به تغییر احساس نشود و مدیر عالی سازمان به ایجاد تغییر باور نداشته باشد،‌ ترویج ارزشها و #الگوهای_رفتاری جدید به منظور بهبود سازمانی، تقریباً غیرممکن می شود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ الگوی مفهومی (یا نظریه مادر) کارآفرینی ✅ #کارآفرینی (به طور صحیح: ارزش آفرینی) به فرایند #خلق_ارزش جدید (مادی یا معنوی) از طریق یک تلاش متعهدانه با در نظر گرفتن ریسکهای ناشی از آن گفته می‌شود. ماهیت کارآفرینی، طی سال‌های گوناگون دستخوش تغییرات بسیاری قرار گرفته و اندیشمندان متعددی به آن پرداخته‌اند. ✅ از دیالکتیک‌های مرتبط با فرصت‌های عینی و ذهنی به عنوان #محور_کارآفرینی گرفته تا ایده کسب و کار جدید که دیویدسون مطرح می‌کند. از همین رو، اقتصاددانان هرگز تعریفی ثابت از «کارآفرین» یا «کارآفرینی» نداشته‌اند. گرچه #مفهوم_کارآفرینی وجود داشت و قرن‌ها شناخته شده بود، اما اقتصاددانان کلاسیک و نئوکلاسیک این افراد را از مدل‌های رسمی خود کنار گذاشتند. ✅ #کارآفرینان با استفاده از مهارت‌ها و ابتکار لازم برای پیش‌بینی نیازها و آوردن ایده‌های جدید خوب به بازار، نقشی اساسی در هر اقتصادی بازی می‌کنند. البته گاهی در برخی از تعابیر و برداشت‌ها اشتغال‌زایی و ایجاد اشتغال را نیز در دسته کارآفرینی قرار می‌دهند و آن را کارآفرینی می‌نامند که نمی‌توان به قطعیت گفت که این تعابیر صحیح نیست زیرا برخی از نظریه پردازان #کارآفرینی تعریف های ابتدایی در این زمینه دارند که کاملا بر این مدل اشتغال‌زایی تطبیق دارد #Entrepreneurship #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل مداخلات سرمایه روانشناختی ✅ #سرمایه_روانشناختی برای عملکرد و رفاه کارمندان حائز اهمیت است و به مجموعه منابعی گفته می‌شود که فرد می‌تواند برای بهبود عملکرد خود در شغل و موفقیت خود استفاده کند. سرمایه روانشناختی شامل چهار مولفه مختلف است: 1⃣ امید 2⃣ تاب آوری 3⃣ خوش بینی 4⃣ خودکارآمدی ✅ #سرمایه_روانشناختی_سازمان به عنوان بهبود و توسعه فردی کارکنان از منظر امیدواری، خودکارآمدی، انعطاف‌پذیری و خوش‌بینی تعریف می‌شود. این عامل یکی از انواع سرمایه سازمانی در سازمان است که ریشه در مطالعات روان‌شناسی کار و روان‌شناسی صنعتی دارد. ✅ سرمایه روانشناختی می‌تواند عامل رشد و توسعه سرمایه‌های دیگر باشد. مفهوم سرمایه روانشناختی در اصل برای سازمان‌ها طراحی شده‌ است. #فرد_لوتانز پیشنهاد کرد که رشد در سازمان‌ها باید به جای توسعه تحصیلی بر روی توسعه روانی متمرکز باشند. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ ماتریس بارن و مورگان و تحلیل پدیده های اجتماعی ✅ با توجه به طبیعت پدیده هایی که علوم اجتماعی به تلاش برای بررسی آنها می پردازد، اینکه چه پیش فرض‌ها و مبانی فکری‌ای بر ذهن تئوری پردازان و نگاه آنها به این پدیده‌ها سایه انداخته است، بسیار کلیدی و مهم است. بسیاری از دانشمندان این حوزه معتقد هستند پدیده های اجتماعی، #عینی هستند و مستقل از مشاهده گران وجود دارند و عده ی دیگر بر این عقیده اند که پدیده‌های اجتماعی ساخته‌های #ذهنی (ذهن انسان) هستند و پژوهشگر به جای «مشاهده گر» باید یک «بازیگر فعال» باشد تا درکی از این پدیده‌ها داشته باشد. ✅ #بوریل و #مورگان در کتاب معروف خود «نظریه‌های کلان جامعه شناختی و تجزیه و تحلیل سازمان» یک ادعای کلیدی دارند: «تمامی نظریه‌های سازمان بر فلسفه‌ای از علم و نظریه‌ای از جامعه مبتنی هستند.» بر اساس این دسته بندی، بوریل و مورگان تئوری­‌های سازمان را به عنوان زیر مجموعه‌ای از علوم اجتماعی، در چهار دسته تقسیم بندی می‌کنند. سه فصل ابتدایی کتاب با مطرح ساختن این ادعای کلیدی، به توصیف و تبیین دو بعد عینی و ذهنی در حوزه فلسفه ی علم و ابعاد نظم دهی و تغییر بنیادی در حوزه ی نگاه به جامعه می‌پردازد. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل مدیریت علمی روابط عمومی #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل مدیریت علمی روابط عمومی ✅ با وجود تعاریف مختلف از مدیریت، در مجموع، مدیریت را یک فرایندی دایمی می گویند که بصورت #چرخه تصمیم و اجرا تعریف شده است. و تعریفی که از روابط عمومی با تمامی نگرش ها و دیدگاه ها وجود دارد؛ ایجاد رابطه و تفاهم دوسویه بین سازمان و مخاطبان است. ✅ در حال حاضر تلاش بر اینست که با درک عمیق تر مفهوم مدیریت #روابط_عمومی، تفکر فرایندی بر تمامی فعالیت ها نیز حاکم شود. ایجاد تفکر استراتژیک و به ویژه تفکر فرایندی در فعالیتی انتزاعی، پیچیده، غیرقطعی و پویا همچون روابط عمومی سهل نخواهد بود. ✅ #مدل_مدیریتی_روابط _عمومی بر  اساس مدل کیفیت (یا همان چرخه PDCA) است و با توجه به اینکه هنوز در فضای مدیریت کلاسیک فعالیت نموده و هنوز وارد مکتب مدیریت براساس سازمان یادگیرنده نشده ایم؛ بدین شرح است: 1⃣ تحقیق و تحلیل 🔴 الف) تولید اطلاعات: ✅ انتشار نشریه داخلی، تهیه اخبار و گزارش های متنوع تخصصی و عمومی، مستندسازی از فعالیت های سازمان، تحقیق علمی درباره موضوعات متعدد، انجام مصاحبه های مختلف و با رویکردهای متفاوت، چاپ کتاب و تهیه آرشیو از جمله مواردی است که روابط عمومی در برنامه های سالانه خود دارد. برخی از این تحقیق ها جنبه روزمره نداشته و با توجه به راهبردهای کلان سازمان و یا پیشامدهای گوناگون به سمت پژوهش علمی به منظور مدیریت بحران می رود. ✅مثلا در ارتباط با کارکنان و با استفاده از مشاوره اساتید ارتباطات، روانشناسان و مشاوران مدیریتی، برای افزایش تعهد سازمانی، همدلی، انگیزه و سایر مواردی که در حوزه ارتباطات کلان سازمانی است (درون و برون سازمان) تحقیق صورت می گیرد. یک نمونه از آن تحقیق علمی سنجش انتظارات مخاطبان درون سازمانی است که از سه گروه مدیران، کارکنان و خانواده ها و با هدف سنجش عملکرد روابط عمومی در زمینه فعالیت های کلیدی بوده است. نتیجه این تحقیق بعنوان یکی از ورودی های برنامه سالانه آمده است. همچنین در اثر این تحقیق، دو پروژه جدید استخراج گردیده است. 🔴 ب) تحلیل اطلاعات: ✅ امروزه روابط عمومی تحلیل گر است که می تواند به درستی پویایی جامعه، کارکنان و سایر ذی نفعان را رصد، تحلیل و پیش بینی کند؛ شاید این بخش سخت ترین بخش چرخه مدیریت باشد. ✅ در روابط عمومی تلاش بر این است که تحلیل رفتاری کارکنان، تحلیل اطلاعات بدست آمده از جامعه پیرامونی و همچنین رویدادهای مرتبط با سایر ذی نفعان را در برنامه خود داشته باشد. پیش بینی و آینده نگری و حتی آینده پژوهی و سناریو نویسی جزو برنامه های آتی ماست تا بتوانیم تفکر استراتژیک مورد اشاره در ابتدای گزارش را تعمیق بخشیم. 2⃣ برنامه ریزی ✅ که دو سطح راهبردی و کاربردی دارد ▪ الف) سطح راهبردی برنامه ریزی: ✅ براساس راهبردهای کلان شرکت صورت می گیرد. در استراتژی کلان شرکت پتروشیمی فجر، دو هدف کلان مرتبط با فعالیت های روابط عمومی در نظر گرفته شده است؛ ➊ رعایت مسئولیت اجتماعی سازمان (می توان گفت همان راهبرد برون سازمانی روابط عمومی است) ➋ بهبود کانال های ارتباطی افقی و عمودی درون سازمان (ماموریت درون سازمانی این واحد است) ▪ب) سطح کاربردی روابط عمومی: ✅ عبارت است از تعریف برنامه های سالانه و یا دو سالانه روابط عمومی؛ به عنوان مثال برنامه جامع سالانه روابط عمومی که براساس برنامه ریزی راهبردی تنظیم و تعریف می شود، منطبق بر اهداف کلی است که در بند قبل گزارش شده است. ✅ در برنامه روابط عمومی، فعالیت ها به پنج بخش اطلاع رسانی، ارتباط درون سازمانی، فرهنگ سازی، ارتباطات اجتماعی و ارتباط رسانه ای، تفکیک شده است. این فعالیت ها به ریز شده و درصد وزنی اهمیت هر کدام نیز مشخص گردیده است. 3⃣ اجرا ✅ امروزه بیش از ۱۲۰ فعالیت برای روابط عمومی می شناسیم، در حالیکه تنوع و گوناگونی فعالیت ها و حوزه اجرا بسیار وسیع است، شاخص پیشرفت برنامه ها مهم می باشد. بنابراین بدلیل عدم شناخت معیار پایش عملکرد بومی، نرم افزار کنترل پروژه بعنوان شاخص پویا و کنترلی همه فعالیت های اجرایی به کار می رود و در هر زمان از سال، پیشرفت برنامه ها کاملا مشخص است. ✅ در حوزه اجرا، به دلیل تخصصی بودن کارها و فعالیت ها، عمده فعالیت ها برون سپاری می شود. از جمله فعالیت های برجسته روابط عمومی، انتشار گزارش پایداری، تدوین استراتژی مسئولیت اجتماعی شرکتی در قالب کارگروه، مشاوره روانشناسی کارکنان و انتشار نشریه داخلی است. 4⃣ ارزیابی ✅ یکی از مشکل ترین فعالیت ها در تفکر سنتی، ارزیابی دقیق است. نظرسنجی ساده تر از اثرسنجی است. در نظرسنجی   ـ با تمامی محدودیت های آن   ـ به نتایج روشنتری می رسیم؛ حال آنکه در اثرسنجی، به دلیل ذهنی بودن نتایج، به سختی می توان ارزیابی دقیق انجام داد. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چرخه برقراری ارتباط #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چرخه برقراری ارتباط ✅ #برقراری_ارتباط با دیگران و حفظ روابط مثبت و موفق برای زندگی هر کسی ضروری است. دوری از تنهای، تقویت روحیه، کمک گرفتن، مواجه شدن با سختی ها و حتی لذت بردن از زندگی؛ همگی به نحوی وابسته به برقراری ارتباط موثر با دیگران هستند. از طرفی برای داشتن یکسری روابط موفق می توانید از چرخه برقراری ارتباط استفاده کنید و به درک مشترک با مخاطبان خود برسید. فراموش نکنید یک ارتباط زمانی باعث پیشرفت در زندگی و رسیدن به موفقیت می شود که شما و مخاطبانتان؛ حرف یکدیگر را متوجه شده و به درک مشترک برسید. ✅ به نظر شما برای اینکه بتوانید روابطی موثر برقرار کنید، با مخاطبان خود تعامل داشته و از این روابط برای #پیشرفت در زندگی استفاده کنید؛ باید چه مراحلی را پشت سر بگذارید؟ آیا برقراری روابطی پایدار و موفق که بر پیشرفت در زندگی موثر هستند، نیازمند طی کردن یکسری مراحل مهم و اصولی نیستند؟ بهتر است بدانید بر اساس مدل چرخه برقراری ارتباط؛ شما زمانی می توانید یک ارتباط موثر، موفق و پایدار برقرار کنید که مراحل نامبرده در ادامه مطلب را با موفقیت پشت سر بگذارید: 1⃣ هدف گذاری 2⃣ تنظیم پیام 3⃣ انتقال پیام 4⃣ دریافت بازخورد 5⃣ تحلیل بازخورد 6⃣ تغییر با توجه به تاثیر #روابط_موفق و پایدار بر زندگی همه مردم؛ آشنایی با جزئیات مراحل این چرخه ضروری است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ عوامل مؤثر بر بهره وری سازمان #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ عوامل مؤثر بر بهره وری سازمان براي به دست آوردن شاخص ارزيابي #عملكرد_سازمان و يا به عبارتي #بهره_وري از دو شاخص بهره برده شده است. حال آنكه بايد توجه داشت كه عوامل گوناگوني بر بهره وري سازمان موثر بوده اند كه به دو گروه اصلي تقسيم خواهند شد. 1⃣ عوامل دروني: ▪كه از سوي فرد يا بنگاه اقتصادي يا سازمان، قابل كنترل هستند. 2⃣ عوامل بيروني: ▪كه خارج از كنترل فرد و بنگاه اقتصادي يا سازمان است. از اين رو اولين گام در راستاي افزايش بهره وري تشخيص دامنه مشكالت در چارچو دو گروه عوامل دروني و بيروني است. 🔴 عوامل دروني در دو گروه، قابل تقسيم هستند: ✅ الف. عوامل سخت افزاري شامل: محصول، ماشين آالت و تجهيزات، تكنولوژي، مواد و انرژي است. ✅ ب. عوامل نرم افزاري ▪شامل: افراد متخصص، سازمان )سيستم(، روش هاي كار و روش هاي مديريت. 🔴 عوامل بيروني نيز در سه گروه، تقسيم بندي مي شوند: ✅ الف. عوامل ساختاری: ▪شامل: تغييرات اقتصادي، تغييرات اجتماعي و جمعيتي و. ... ✅ ب. منابع: ▪شامل: منابع انساني، زمين، سوخت، انرژي، مواد خام و. ... ✅ ج. عوامل کارآمدی: ▪شامل: عملكرد و كارايي دستگاه هاي دولتي، ثبات مقررات دولتي، ميزان فساد اداري رانت خواري، نابرابري ▪فرصت ها، انحصارگرايي و...(، شفافيت معامالت، اقتدار نظام قضايي، رسانه ها و احزا آزاد و مستقل، ▪حمل و نقل، فناوري اطالعات و ارتباطات، سيستم مالي و بانكي، چگونگي اعطاي يارانه و كمه و. ... #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ فرایند مدیریت تغییر در سازمان ✅ #فرآیند_مدیریت_تغییر برای کمک به کنترل چرخه حیات تغییرات استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی خدمات IT، از طریق روش‌های استاندارد، طراحی شده است. تنظیم یک فرآیند مدیریت تغییر سیستماتیک به سازمان شما کمک می‌کند که تغییرات را بدون رخداد، و در بالاترین سطح موفقیت، پیاده‌سازی کنید. 1⃣ شناخت ضرورت 2⃣ رهبری و ساخت گروه هدایت گر 3⃣ چشم انداز مشترک 4⃣ ارتباط و انتقال اهداف به کارکنان 5⃣ توانمندسازی 6⃣ خلق موفقیت های کوتاه مدت 7⃣ تقویت و توسعه تحول 8⃣ نهادینه سازی و تثبیت ✅ کسب‌وکارها باید دائماً تکامل یابند و برای رویارویی با چالش‌های مختلف (از #تغییرات در فناوری، ظهور رقبای جدید، تا تغییر در قوانین، مقررات، یا روندهای اقتصادی زیربنایی) تکامل یابند. عدم انجام این کار می‌تواند منجر به رکود یا بدتر از آن شکست شود. ✅ تقریباً 50 درصد از همه تلاش‌ها جهت #تغییر_سازمانی ناموفق هستند. این امر نشان می‌دهد که چرا مدیریت تغییر به عنوان دانش چگونگی برنامه‌ریزی، هماهنگ‌سازی و اجرای تغییرات، یک مهارت ارزشمند برای مدیران و رهبران کسب و کارها است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مدل عوامل تغییر تدریجی ✅ این مدل تغییرهای دخیل در #ایجاد_تغییر سطح اول و سطح دوم یعنی «تغییر تعاملی جزئی و تدریجی» و «تغییر تحول گرا» می‌دانند. تغییر سطح اول، تدریجی است. و نوعی تغییر تطبیقی است که در آن ویژگیها و اشکال سازمان تغییر داده می‌شوند، اما ماهیت سازمان به قوت خود باقی می‌ماند. ✅ تغییر سطح دوم ناگهانی است، تغییری است بنیادی که در آن #ماهیت_سازمان به طرقی تغییر داده می‌شود. برای درک این مدل، تفاوت قائل شدن بین جوّ و فرهنگ سازمانی و همین طور تفاوت قائل شدن تدریجی و تحول گرا، ضروری است. ✅ #جوّ_سازمانی، ارزیابی دسته جمعی افراد از یک سازمان است. ارزیابی در مورد اینکه آیا سازمان جای مناسب یا نامناسب برای کارکردن است. فرهنگ سازمانی نیز نوعی ارزیابی دسته جمعی ازسازمان است،اما فرهنگ مبتنی بر یک سلسله پیش فرض ها، هنجارها و ارزش های نسبتاً پایداری است که افراد نوعی توافق بر آنها دارند. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ نقش ها و مهارت های مدیران ✅ یک #مدیر در سازمان به صورت مداوم در حال تغییر نقش است و در طول روز به مسائل مختلفی برمی‌خورد که باید برای آن راه حلی پیدا کند. بر مبنای برخی از مطالعات مدیریت و سازمان، نقش‌های مدیران درسه گروه عمده، دسته بندی می شود: 1⃣ مراودات 2⃣ اطلاعات 3⃣ تصمیمات ✅ واضح است که دیگر ممکن‌ نیست‌ بدون‌ مهارت‌ و تبحر در علم، بتوان‌ وظایف‌ مهم‌ را به‌ انجام‌ رساند. لذا لازمست به مفهوم مهارت و مصادیق آن توجه جدی داشت و بدنبال کسب مهارت های لازم بود. ✅ اصطلاح #مهارت، اشاره به توانایی هایی دارد که الزاما ذاتی نیستند بلکه قابل پرورش هستند و در نحوه انجام وظایف و اقدامات افراد دیده می شوند. منظور از مهارت، توانایی به کار بردن مؤثر دانش و تجربه فردی است. معیار اصلی سنجش مهارت، اقدام و عمل مؤثر در شرایط متغیر است. ✅ مطالعات انجام شده در زمینه #مهارت_های_مدیران، غالبا بر سه نوع مهارت تاکید دارند: 1⃣ مهارت فنی 2⃣ مهارت انسانی 3⃣ مهارت ادراکی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ روند تحول دیجیتال #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ روند تحول دیجیتال ✅ یک سازمان ممکن است یک سری پروژه‌های دیجیتالی‌سازی را انجام دهد، از مراحل خودکارسازی گرفته تا آموزش مجدد کارگران برای استفاده از رایانه؛ اما #تحول_دیجیتال چیزی نیست که شرکت‌ها بتوانند به عنوان پروژه اجرا کنند. این اصطلاح گسترده‌تر به تغییر استراتژیک کسب و کار و تمرکز بر مشتری‌محوری اشاره دارد که نیاز به تغییر همه‌جانبه سازمان و همچنین پیاده‌سازی فناوری‌های دیجیتال دارد. ✅ هر #طرح_تحول_دیجیتال (Digital transformation initiative) شامل چندین پروژه دیجیتال‌سازی است و افرادی که فکر می‌کنند تفاوتی بین تحول دیجیتال و دیجیتال‌سازی نیست سخت در اشتباهند. تحول دیجیتال تبدیل فعالیت‌های کسب ‌و کاری، فرآیندها، محصولات و مدل‌ها برای بهره‌برداری کامل از فناوری‌های نوظهور دیجیتال است. ✅ هدف اصلی بهبود بهره‌وری، مدیریت ریسک یا کشف فرصت‌های جدید کسب درآمد فرهنگ و تجربیات مشتری است. تحول دیجیتال انجام کارها به روشی جدید (دیجیتال) است و سازمان‌هایی که سفر تحول خود را آغاز نموده‌اند چابک‌تر، مشتری محور و داده محور هستند. تحول دیجیتال فقط به معنای پیاده‌سازی فناوری یا اتوماسیون در فرآیندهای موجود نیست بلکه اصلاح مدل کسب و کار، تغییر زنجیره ارزش به روشی برای ارائه ارزش‌های بیشتر به #مشتری است. ✅ بنابراین بازنگری و بازاندیشی در تمام حوزه‌های سازمانی از الزامات این مفهوم است و برای مثال می‌توان از موارد زیر به عنوان مصادیق تحول دیجیتال نام برد: خواندن داده ها از PDF آنلاین یا انتقال داده‌ها از یک google sheet به برنامه یا سیستمی که داده‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کند. هدف این است که بینش‌هایی را برای ارائه محصولات جدید یا بهبود خدمات به #مشتریان ارائه شود که این فرآیند به دلیل خودکار بودن نیاز به تعامل انسانی زیادی ندارد و در نتیجه باعث افزایش کارایی، کاهش هزینه‌ها به افزایش فروش می‌شود. ✅ مهاجرت از google sheet به برنامه‌های موبایل برای دریافت سریع‌تر بینش و بهبود تجربه مشتری پخش آنلاین آهنگ ها، فیلم ها و سریال‌ها و ارائه پیشنهاد بر اساس علایق افراد در نهایت می‌توان رقمی‌سازی، #دیجیتالی‌_سازی و تحول دیجیتال را سه مفهوم وابسته و پیوسته معرفی کرد که برخی منابع آن‌ها را به شکل زنجیره‌ای با شروع از رقمی‌سازی نشان داده و برخی دیگر آن‌ها را به شکل هرمی که در راس آن تحول دیجیتال قرار دارد ترسیم می‌کنند. ✅ بدین ترتیب در Digitization #رقمی‌_سازی اطلاعات انجام می‌شود، در Digitalization فرآیندها و نقش‌هایی که عملیات سازمان را شکل می‌دهند دیجیتالی می‌شوند و در Digital transformation به صورت دیجیتالی، کسب و کار و استراتژی‌اش متحول می‌گردد؛ هر یک لازم است اما برای بعدی کافی نیست و از همه مهم‌تر، رقمی‌سازی و دیجیتالی‌شدن اساساً مربوط به فناوری است، اما تحول دیجیتال چنین نبوده و مربوط به مشتری است. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ این که نشد روابط عمومی! #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی ✅ بعضی از سازمان ها اصلاً جایگاه واقعی، حرفه ای و تخصصی روابط عمومی ها را نمی شناسند. هر چند شاید در زبان بگویند که ما اعتقاد داریم و برایمان اهمیت زیادی دارد و می دانیم بر بسیاری از مسائل سازمانی همچون رضایت مندی مشتریان و دریافت کنندگان خدمات سازمانی اثر مستقیم دارند، اما در میدان عمل، مشاوره و تصمیم که می رسد هیچ ارزشی برای این دایره مهم و موثر سازمانی قائل نیستند. اگر سازمانی سراغ دارید که نیروهای وازده، کم کار، بدون تخصص، کم حوصله یا مواردی دیگر از این دست را برای روابط عمومی در نظر می گیرند معلوم است که آن ها اعتقادی به این حوزه ی مهم ندارند. ✅ در کتاب های علمی حوزه های «مدیریت، سازمان و ارتباطات» تعابیر جالبی برای روابط عمومی ها بیان شده است؛ به عنوان مثال از آن با واژگانی همچون «چشم بینا و گوش شنوای سازمان»، «قلب تپنده»، «هنر هشتم»، «رئیسِ رئیس سازمان»، «ویترین سازمان»، «پناه مشتریان»، «دست راست مدیران» و «رسانه ی آگاهی بخش کارکنان» یاد می شود. اگر به این موارد دقت کنیم هر یک حاوی پیام بسیار ارزشمندی از عملکرد و تأثیر این جایگاه و پایگاه مهم سازمانی دارد. ✅ روابط عمومی توپ جمع کن یا #چرخ_پنجم نیست، جایگاه متخصصان و هنرمندان است، نقش «پادو» یا «مباشر» را برای مدیریت و سازمان ندارد، اسباب تردد «خردمندان» و «فرهیختگان» را فراهم می کند، با چاپلوسی سر و کاری ندارد، در همه ی امور اداری و سازمانی مشاوری امین و راهگشا است، روابط برون و درون سازمان را تنظیم می کند، بودجه، طرح و برنامه و نیروی انسانی توانمند، مستقل و مختص به خود نیاز دارد و باید برای آن جایگاه تخصصی، حرفه ای و سطح بالا تعریف و بنا نهاده شود. ✅ اگر غیر از این موارد باشد آن را #روابط_عمومی ندانید و نخوانید. خصوصاً با توجه به تغییرات گسترده ای که در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات رخ داده است این دپارتمان سازمانی از نقشی بسیار ویژه و پررنگ تر برخوردار شده است. مسلماً برای تحقق جایگاه واقعی، حرفه ای و مطلوب «روابط عمومی ها» باید صادقانه، شفاف و محترمانه با ذینفعان و ذیربطان خود ارتباط برقرار سازند و از هر گونه جریان سانسور، بی خبری، ماله کشی بر نتایج و عملکردهای ضعیف به شدت پرهیز نمایند. ✅ به بیان دیگر اگر این چنین مسائلی از سوی #مدیران مورد توجه قرار نگیرد و اعتماد عمومی نسبت به این حوزه کاهش پیدا کند دیگر سازمان ابزاری برای ارتباط با محیط داخلی و بیرونی خود نخواهد داشت. که این امر می تواند آسیب های فراوانی در پی داشته باشد. یکی از عوامل مهمی که در پیشبرد اهداف و سرنوشت سازمان‌ها اهمیت دارد، کیفیت رابطه آن سازمان با گروه مخاطب هدف و افکار عمومی جامعه‌ است. ‌اگر سازمان‌ها را مانند ماشینی تصور کنیم، روابط عمومی فرمان این ماشین است که در دست مدیران سازمان برای هدایت و راهبری قرار دارد. ✅ #روابط_عمومی به عنوان رکن اصلی ارتباطات در هر سازمان، نقشی حیاتی در توسعه، پیشرفت و بالندگی آن ایفا می‌کند. این حرفه که ترکیبی از هنر، علم و فن است، به مثابه آیینه‌ای تمام‌نما عمل می‌کند و وظایف متعددی از جمله حفظ ارتباطات، اطلاع‌رسانی، آگاه‌سازی، ارتقای وجهه و تصویر سازمان، تبلیغ، ترغیب و نفوذ در افکار عمومی را بر عهده دارد. ✅ نهاد محترمی که به #جوامع_نوین و سازمان های مدرن تعلق دارد و در روند پیدایش و رشد سامانه های پیشرو برای تسهیل ارتباط میان سازمان ها با محیط درونی و بیرونی، مخاطبان، گروه‌های تأثیرگذار و تأثیرپذیر از سازمان‌، افکار عمومی، رسانه‌ها و سازمانهای دیگر ایجاد شده است. نهاد روابط عمومی متکلف یک عمل یا وظیفه مشخص مدیریتی است که با استقرار و بقاء یک خط ارتباطی دوسویه، درک مشترک، پذیرش و همکاری میان سازمان و مخاطبان آن (عموم) برقرار می سازد و توجه مدیریت را معطوف و متوجه مسائل حاکم بر کل سیستم می کند. 🔺منبع:منبع: #ماهنامه_راهبرد (نشریه تخصصی ترویجی روابط عمومی راهبرد پویش رستا) 🔻شماره ششم، خردادماه ۱۴۰۳ #تحلیل_مسائل_روز #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ رایج ترین دلایل ترک شغل 🔴 #مدیران زیادی وجود دارند که بخاطر از دست دادن بهترین نیروهای انسانی خود، نه تنها از زمین و زمان شاکی هستند، بلکه هیچ گاه حاضر نیستند به دلایل ترک شغل کارمندان خود، به طور صادقانه بیاندیشند. طبیعی است که فقط یک مدیر هوشمند و آگاه می‌‎تواند درک کند که حضور کارکنان با انگیزه و پرتلاش تا چه حد به موفقیت و توسعه کسب و کار یا سازمان او کمک می‌کنند و با حمایت‌های مادی و معنوی مانع از ترک شغل آن ها می‎‌شود. 🔴 تحقیقات موسسه #گالوپ نشان دهنده این موضوع است که چیزی حدود ۷۰ درصد از انگیزه و اشتیاق کارکنان یک سازمان در هر کسب و کاری که فکرش را می‌کنید، تحت تأثیر مدیران و مالکان مجموعه آن ها است و شگفت آور تر اینک ه کارمندان با انگیزه، ۸۷ درصد کمتر از سایر همکاران خود نسبت به ترک کارشان اقدام می‌کنند! ✅ اخراج توسط مدیریت ✅ عدم توافق با مدیریت ✅ عدم امکان رشد و ترقی ✅ عدم وجود امنیت شغلی ✅ عدم وجود علاقه به شغل ✅ ایجاد تغییرات عمده در زندگی ✅ عدم تناسب با فرهنگ سازمانی ✅ ایجاد فرصتی برای ادامه تحصیل ✅ بی انگیزگی کاری و فرسودگی شغلی ✅ فرصت شغلی جدید با موقعیت بهتر #ترک_شغل #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چهارچوب رویکردهای تغییر #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ چهارچوب رویکردهای تغییر ✅ #چهارچوب_تغییر پیشنهادی ما، متشکل از چهار رویکرد متمایز تغییر است که رهبران سازمان را در گزینش هر یک از آنها راهنمایی می‌کند و به آنها کمک می‌کند مدلی را که در حال حاضر استفاده می‌کنند، ارزیابی کرده و در مورد آن تصمیم بهینه بگیرند که البته تحقق آن نیازمند تغییر در نگرش و مهارت رهبری سازمانی است. 1⃣ #تغییر_مستقیم مجموعه‌‌‌ای از دستورالعمل‌‌‌ها و مراحل تحت کنترل، توسط مدیریت ارشد درباره جهت تغییر و راه حصول به آن ابلاغ می‌شود. در این حالت، نظارت دقیق بر کارها صورت می‌گیرد و از طریق مافوق، برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌ها صورت گرفته و تصمیمات نیازمند تایید هستند. ظرفیت‌‌‌سازی مینی‌مال (ظرفیت‌‌‌سازی در سطح منطقه‌‌‌ای/ محلی) و ارتباطات یک‌‌‌طرفه است. چارچوب ذهنی #رهبر_سازمان این است که «او قادر به مدیریت تغییرات است.» 2⃣ #تغییر_خودساز در این حالت #مدیریت_ارشد تعریف شفافی از جهت تغییر دارد، اما اجرای تغییر تا حد زیادی به مدیران محلی تفویض شده است. در این رویکرد شما شاهد تولید ابزار، الگو‌‌‌ها و کارگاه‌‌‌هایی برای اجرای تغییر هستید. در اینجا فعالیت‌‌‌ها به دقت ردیابی می‌‌‌شوند، اما از پیگیری نتایج و جزئیات صرف نظر می‌شود. ممکن است حداقلی از ظرفیت‌‌‌سازی وجود داشته باشد که توسط ارائه‌‌‌دهندگان ابزارها و طرح‌‌‌های ابتکاری، هدایت می‌‌‌شوند (مثل یک دفتر مدیریت برنامه‌‌‌ریزی مرکزی). چارچوب ذهنی رهبران سازمان این است که «کارها را به اندازه کافی کلید بزنید؛ چیزی رخ خواهد داد.» 3⃣ #تغییر_استادانه جهت تغییر توسط مدیر ارشد #هدایت و در سراسر سازمان جاری می‌شود. رهبران سازمانی برای اصلاحات لازم در برنامه تغییر، زمان و انرژی زیادی را صرف تعامل و گفت‌‌‌وگو با ذی‌نفعان می‌کنند. چارچوب کار به روشنی تعریف شده است ولی مدیریت ارشد به کارکنان اختیار عمل برای تصمیم‌گیری، بر حسب صلاحدیدش داده است و از آنها با امکان ظرفیت‌‌‌سازی و ایفای شایستگی حمایت می‌کند. شبکه‌‌‌های رسمی و هماهنگ‌شده، برای گسترش یادگیری شکل گرفته‌‌‌اند. ذهنیت غالب رهبر سازمان این است که: «من به کارکنانم برای حل مساله اعتماد دارم.» 4⃣ #تغییر_فوری (نوپدید) رهبران سازمان عزمی جزم، ولی جهت‌‌‌دهی بی‌‌‌قاعده دارند. در این رویکرد، تعداد انگشت‌شماری ضوابط سفت و سخت بر کارکنانی که درگیر فرآیند تغییر هستند، حاکم است. رهبران سازمان به جای برنامه‌‌‌ریزی ثابت و مفصل، روی چند نقطه حساس تمرکز می‌کنند و فضای عمل را برای آزمون و یادگیری سریع از طریق «حلقه‌‌‌های بازخورد» باز می‌‌‌گذارند. تغییر، گام به گام جلو می‌رود و رهبران سازمانی نسبت به تغییرات دینامیک در محیط، هوشیار و پاسخگو هستند. ذهنیت غالب #رهبر_سازمان این است که «من فقط می‌توانم شرایط تغییر را فراهم کنم.» #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مسیر یادگیری و تحول سازمانی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ مسیر یادگیری و تحول سازمانی 🔴 #مسیر_یادگیری و #تحول_سازمانی در بهره وری سازمانی مطابق نقشه راه (Road Map) شامل موارد زیر است: ✅ آموزش های اولیه و ایجاد حس نیاز به تغییر و حرکت به سمت بهبود (فاز صفر) ✅ سنجش های سازمانی (فاز سنجش) ✅ توسعه سازمانی و منابع انسانی (انجام فاز 1 و 2 نقشه راه) ✅ توسعه فرآیندی (اجرای فاز 3 نقشه راه) ✅ طرح ریزی استراتژیک سازمان (اجرای فاز 4 نقشه راه) 🔴 نقشه راه ✅ فاز صفر را می‌توان حذف کرد اما بر #اثربخشی پروژه تاثیر زیادی می‌گذارد. در صورت تصمصم بر فشرده‌سازی پروژه پیشنهاد می‌شود این فاز در قالب یک سمینار صورت پذیرد. ✅ فاز سنجش #سازمانی قابلیت دارد که همزمان‌سازی با فازهای پروژه شود اما ذات یک تجویز خوب در تشخیص خوب است. این فاز مستقلا هم قابل انجام است. اگر نیاز باشد که این پروژه به فازهایی شکسته شود پیشنهاد می‌گردد با اجرای مستقل این فاز، پروژه تعریف شود. ✅ چهار فاز اصلی اجرایی پروژه هر یک مستقلا قابلیت اجرا و پیاده‌سازی دارد. اما از آنجاییکه این فازها به هم مرتبط هستند، چنانچه سازمان در بقیه فازها فعالیتی انجام داده است نتایج آن پروژه در اختیار قرار گیرد تا یکپارچگی #مدیریت و نظام‌های مدیریت حفظ شود. ✅ چنانچه توسط سایر مشاوران فازهای مشابهی در سازمان در حال انجام است که به موضوعات مدیریت مرتبط می‌شود مانند تیم‌های نرم‌افزاری و یا مشاورین حوزه مالی و اداری لازم است آن تیم‌ها با تیم اجرای این پروژه در ارتباط قرار گیرند تا با دوباره‌کاری یا تعارض بین شیوه‌ها منافع #سازمان به خطر نیفتد. ✅ یک نقش که در قالب این #پروژه قابل انجام است و به یکپارچگی پروژهای مدیریتی و سازمانی کمک می‌کند اینست که نقش «مشاور عمومی» به این مشاور داده شود تا بر تعریف پروژه‌های دیگر، کارسپاری به سایر مشاوران و تحویل‌گیری کار از سوی کارفرما هم نظارت داشته باشد و یکپارچگی زیرسیستم‌ها حفظ شود. ✅ تقدم و تاخر بین فازهای اصلی پروژه با بررسی اولیه و نوع نیاز سازمان تعیین خواهد شد. اما اگرچه به لحاظ علمی و تیوریک فاز استراتژی مقدم بر سایر فازهاست اما معمولا بدون کار بر روی سایر فازها بلوغ اجرای فاز استراتژی وجود ندارد و لازم است ابتدا سازمان روی سازماندهی به نقطه کاربردی برسد و سپس با اجرای #استراتژی ساختار جدید، تدقیق شود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ نقشه راه تغییر هارمونی و تحول سازمانی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

✍ نقشه راه تغییر هارمونی و تحول سازمانی 🔴 نقشه راه یک نمای کلان از فعالیت‌ها و نتایج کلیدی سازمان شما برای تحول و دگرگونی است ✅ در این مجال می‌خواهیم چرایی، چیستی نقشه راه تغییر استراتژیک و نحوه‌ی ترسیم آن را بیان کنیم. شما سخت تلاش کرده‌اید و یک _استراتژی برای تغییر آفریده‌اید که مأموریت، ارزش‌ها، چشم‌انداز و اهداف سازمانی شما را بیان می‌کند. ✅ اکنون باید یک برنامه اجرایی برای اجرای این استراتژی ایجاد کنید. اما همین‌جاست که بسیاری از #سازمان‌_ها به یک مانع بزرگ برخورد می‌کنند. 🔴 چگونه استراتژی تغییرتان را با موفقیت به یک طرح و برنامه اجرایی تبدیل خواهید کرد؟ ✅ پاسخ یک نقشه راه تغییر استراتژیک است. نقشه راه #استراتژیک پلی (یا پیوند) بین استراتژی تغییر و اجرای آن است. فعالیت‌ها و نتایج کلیدی را تصویر می‌کند که باید در یک افق زمانی خاص به منظور دستیابی به چشم‌انداز استراتژیک سازمان ارائه شود. 🔴 نقشه راه تغییر پیوند بین استراتژی و برنامه اجرایی ✅ مهم‌تر از همه، نتایج نقشه راه استراتژیک با درک روشنی از این موضوع ترسیم می‌شود که کدام یک از قابلیت‌ها، شکاف‌ها و اولویت‌های #سازمان باید مورد توجه قرار گیرد. 🔴 تفاوت بین نقشه راه تغییر و برنامه اجرایی چیست؟ ✅ یک نقشه راه استراتژیک چیستی و چرایی را توصیف می‌کند. در حالی‌که یک طرح و برنامه اجرایی چگونگی را شرح می‌دهد. نقشه راه استراتژیک نموداری بصری مانند گانت فعالیت‌ها با تاریخ شروع و پایان نیست. بلکه توضیح می‌دهد که سازمان باید چه چیزی را تغییر دهد و چرا تغییرات مورد نیاز است تا به چشم‌انداز استراتژیک دست یابد. ✅ یک برنامه اجرایی توضیح می‌دهد که سازمان چگونه نتایج توصیف‌شده در نقشه راه استراتژیک را ارائه می‌دهد. اغلب، یک طرح و برنامه اجرایی در نمودار گانت با یک بازه زمانی خاص، تاریخ شروع و پایان، نقاط عطف و تخصیص منابع نشان داده می‌شود. 🔴 چرا نقشه راه تغییر استراتژیک بسیار مهم است؟ ✅ بسیاری از سازمان‌ها مستقیماً از #استراتژی تغییرشان به برنامه اجرایی یا اجرا می‌پرند. اغلب، یک برنامه اجرایی با جمع‌آوری اطلاعات در گروه‌هایی از افراد در یک کارگاه، توزیع چند یادداشت چسبان و شروع به تهیه فهرستی از ابتکارات استراتژیک به دست می‌آید. کارگاه معمولاً با این پرسش کلیدی تسهیل می‌شود: ✅ «چه ابتکارات یا فعالیت‌هایی را باید اجرا کنیم؟» از آنجا، افراد حاضر در اتاق به سادگی فهرستی را می‌سازند. بعدها، اکثر این سازمان‌ها شروع به زیر سؤال بردن این روش می‌کنند. آیا چیزی را از دست داده‌ایم؟ واقعاً چگونه می‌دانیم که این #فهرست از ابتکارات استراتژیک، نتایج کلیدی ما را ارائه خواهد داد؟ ✅ اساساً: آنها در مجموعه‌ای از این ابتکارات گم می‌شوند. 🔴 نقشه راه تغییر استراتژیک چگونه ایجاد می‌شود؟ ✅ به طور خلاصه: یک #نقشه_راه_استراتژیک خوب بیان می‌کند که چه چیزی باید تغییر کند، چرا باید تغییر کند و در چه ترتیبی باید تغییر انجام شود. این شیوه می‌تواند یک کار پیچیده باشد، بنابراین روشی که استفاده می‌کنید باید صحیح باشد. ✅ ما روش منحصربه‌فردی را به طور خاص برای این منظور طراحی کرده‌ایم. این روش عارضه‌یابی بالندگی مدیریت و رهبری مبتنی بر قابلیت در شش مرحله‌ی چرخه منظومه جامع #مدیریت است. این روش ساخت‌یافته برای برنامه‌ریزان تحلیلی در نظر گرفته شده است که به یک نقشه راه بسیار قوی نیاز دارند. ✅ اساساً، تبدیل یک #استراتژی_تغییر به یک نقشه راه تغییر استراتژی باید به شیوه‌ای ساخت‌یافته و منطقی انجام شود. و اطمینان حاصل شود که ارتباط یا اثبات واضحی از نتایج نقشه راه تغییر استراتژیک به چشم‌انداز یا هدف استراتژیک وجود دارد. ✅ کامل‌ترین و عینی‌ترین راه برای تدوین و ترسیم یک نقشه راه #تغییر_استراتژیک قوی، استفاده از شیوه‌های برنامه‌ریزی مبتنی بر قابلیت است. برنامه‌ریزی مبتنی بر قابلیت می‌تواند نقاط قوت و قابل بهبود سازمان را براساس رویکرد فرایندی شفاف و نمایان کند. ✅ این رویکرد یک دیدگاه کل‌نگر از #سازمان دارد تا اطمینان حاصل شود که شما پوشش و درک خوبی از حوزه‌های تغییر دارید. این به شما کمک می‌کند تا درک کنید که چه قابلیت‌هایی وجود دارد. چه قابلیت‌هایی در آینده برای تحقق چشم‌انداز استراتژیک مورد نیازست. ✅ چه تغییراتی مورد نیاز است. و اولویت این تغییرات. تغییرات شناسایی‌شده نتایج یا ابتکارات استراتژیکی را تشکیل می‌دهد که در نقشه راه #تغییر_استراتژیک شما بایستی ظاهر شود. #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

مدل ارزیابی منابع قدرت عامل تحول ✍ #توماس_جی_کامینگر #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar

مدل ارزیابی منابع قدرت عامل تحول ✍ #توماس_جی_کامینگر ✅ سازمان ها را از دیدگاه سیاسی می توان ائتلاف های سازمان نیافته افراد و گروه هایی دید که ارجحیت ها و علایق متفاوتی دارند. برای مثال ممکن است کارگران فروشگاهی، خواهان امنیت و دستمزد بالا بوده و مدیران ارشد علاقه مند به #تحول_سازمان و وارد کردن آن به کسب و کارهای جدید باشند. ✅ ممکن است دپارتمان #بازاریابی به توسعه محصولات و بازارهای جدید علاقه مند بوده و دپارتمان تولید تمایل داشته باشد تا محصولات استاندارد را به روش های کاراتر تولید کند. این گروه ها یا ائتلاف های مختلف برای کسب منابع محدود با هم رقابت می کنند و می کوشند در عین حال که علایق خود را حفظ می کنند یا توسعه می دهند به دنبال توازن کافی قدرت برای حفظ تعهد در قبال سازمان و دسترسی سازمان به اثر بخشی هستند. ✅ با توجه به نگرش سیاسی می توان گفت که تلاش برای تحول سازمان می تواند سبب تهدید #توازن_قدرت میان گروه ها شده و از این طریق سبب تعارض و مشاجره های سیاسی شود. افراد و گروه ها نگران نحوه اثر تحول بر قدرت و اثر خود بوده و مطابق آن با تحول برخورد می کنند. آن دسته که قدرت آنها توسط تحول در معرض تهدید است به صورت تدافعی عمل می کنند و به دنبال حفظ حالت فعلی هستند. ✅ برای مثال ممکن است بکوشند تا شواهد محکمی دال بر عدم ضرورت تحول بیاورند تا سعی کنند دیگران را قانع کنند که یک سری اصلاحات اندک کفایت می کند. از دیگر سو، دسته ای که از تحول قدرت بیشتری کسب می کنند برای پیشبرد تحول به شدت تلاش می کنند. تحولات مهم سازمانی غالبا با تعارض علایق، اطلاعات تحریف شده و آشفتگی های سیاسی همراه است. در این اواخر، روش های مدیریت پویایی های سیاسی تحول سازمانی به #توسعه_سازمان افزوده شده است. ✅ پیش از این گسترش همکاری و #تسهیم_قدرت میان افراد و گروه ها بود. امروزه، عوامل تحول، به ویژه آن دسته که در تحولات راهبردی درگیرند، توجه زیادی به قدرت و فعالیت های سیاسی دارند، اما بعضی از فعالان نگران هستند که آیا قدرت و توسعه سازمان با هم سازگارند یا خیر؟ تعداد فزاینده ای از مشاوران بر این عقیده اند که فعالان توسعه سازمان قادرند از قدرت خود در امور مثبت استفاده کنند و اعتقاد دارند که فعالان توسعه سازمان می توانند قدرت خود را به نحوی استفاده کنندکه دیگر صاحبان قدرت نیز به آن دسترسی کافی داشته باشند. ✅ بدون این دسترسی، آنهایی که تصمیم گیرند یا اثرگذار هستند ممکن است منفعتی از نگرش توسعه سازمان نداشته باشند. فعالان توسعه سازمان قادرند از راهبردهای #قدرت به صورت آزاد و ملموس استفاده کنند تا توجه افراد را به کاربردهای توسعه سازمان جلب کنند. آنها می توانند فرآیندهایی را برای بررسی کاربرد قدرت در سازمان تدارک دیده و به افراد صاحب قدرت کمک کنند تا به جای پرداختن به چانه زنی ها و فریب سیاسی، راهبردهای مثبت تر و خلاقانه تری به کار گیرند. ✅ آنها می توانند به صاحبان قدرت کمک کنند تا نیاز به تحول را درک و تضمین کنند که علایق و نگرانی های افراد با قدرت نیز مورد توجه قرار می گیرد. اگرچه متخصصان توسعه سازمان می توانند از قدرت خود در سازمان ها استفاده سازنده ای کنند، اما ممکن است مردد و در تنش باشند که آیا این قدرت سبب توسعه ارزش ها و اخلاقیات #توسعه_سازمان می شود یا قدرتی مخرب و منفی است. ✅ این تنش می تواند مفید باشد و امید است که سبب استفاده عاقلانه از قدرت در توسعه سازمان شود. همان طور که توماس جی کامینگر در مدل خود (شکل) نشان می دهد، مدیریت پویایی های سیاسی #تحول شامل گام های زیر است: بررسی قدرت عامل تحول، تشخیص صاحبان منافع کلیدی و تاثیر بر صاحبان منافع. #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar